总经理汇报（郑力子）.ppt

东风股份有限公司人力资源咨询项目阶段性汇报职位分析、职位价值评估与薪酬设计 人力资源策略与企业战略的联系 公司所有岗位级别评估结果 公司岗位级别图（请见附件） 东风汽车可能的薪酬比例 （待东风确认） 薪酬组成 : 固定(基本)工资 + 短期（目标）绩效奖金 + 长期递延支付（只针对核心管理岗位）/提成(研发类岗位) = 年总现金收入 郑力子 经理 北京外企太和企业管理顾问公司 二○○三年十二月四日 远景 战略目标 人/财/物 长期目标 短期目标 商业活动(1) -市场开拓 -技术革新 -管理提升 资源 十年内市场占有率居行业第一， 产销东风轻型商用车30万辆 五年内市场占有率居行业第一， 　产销东风型轻型商用车20万辆 三年内市场占有率居行业第二， 　产销东风型轻型商用车20万辆 本年度产品X在市场上的份额增长两倍 战略规划 业务流程、组织结构 工作分析-岗位说明书 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 业绩管理 人 力 资 源 管 理 核 心 人力资源框架 薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 吸引 保留 激励 加入 工作 改善企业绩效 商业目标 完成商业活动 薪酬方案的目标 对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 管理者容易掌握 符合法规 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 岗位分析：岗位描述 岗位价值：岗位评估 工资幅度 职级划分 薪酬支付体系 确定“3P”为东风汽车股份有限公司的支付理念 为岗位付薪（Pay for Position) 岗位评估的分数决定岗位价值 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 为个人付薪（Pay for Person) 在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异 （如：先前的工作经验、 在本岗位工作的时间、 本人所受的教育等） 职级 最高工资 最低工资 中点工资（标准工资） ￥ 达到能创造和有贡献阶段 合格能胜任本岗位 在学习阶段 为业绩付薪（Pay for Performance) 每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏 为岗位付薪(Pay for Position)是确定薪酬结构的基础 主要方法:　工作分析 是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。 招聘 明确任职条件及工作内容 工作分析 绩效管理 是发展绩效管理的基础 组织开发 理清组织程序、结构 职位继承计划、培训和发展 了解组织要求的技巧和能力 职位评估 认识各工作的价值 工作目标设定 制定与工作目标一致的角色 主要产出:　岗位说明书 太和顾问和东风人力资源部工作组采用访谈、组织讨论等方式帮助各部门进行职责梳理和落实，其中60份基准岗位由太和顾问撰写，其余岗位由各部门科长起草、部长审核。通过反复沟通，第五版职位描述书已由任职者本人、任职者直接上级、隔级主管进行签字确认，总共（251）份，为岗位评估和薪酬设计工作奠定了基础。 1．工作标识： 岗位名称 ? 填写人姓名 ? 所在部门 ? 岗位定员 ? 直接上级 ? 直接下级 ? 所辖人数 ? 填写日期 ? 2．职位总体目标： ? 3．工作职责（按业务流程或重要性排序）： ? 4．工作权限： ? 5．工作联系： ? 6．素质要求 ? 岗位责任人签字 ? 日期： ? 上级主管签字 ? 日期： ? 岗位价值评估 岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业的作用影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。 在参考汽车行业和东风汽车的价值观基础上，我们选取10大要素作为岗位价值评估的因素（请见职位评估操作手册）。通过评估，我们可以得出每个岗位在组织中的相对价值，这种价值我们可以理解为该岗位对组织预期贡献的大小。最终这些价值的排序将真正为公司的岗位工资体系提供直接的依据。 岗位价值≠人的价值 岗位价值≠实际贡献 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 岗位评估的应用（一） 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 宏观了解岗位的相互关系 岗位评估的应用（一） 宏观了解岗位的相互关系（续） 9 销售代表 8 行政代表