日照港一期项目结项汇报1219.ppt

业绩管理系统与行为文化体系构建项目结项汇报 目录 取得的成果 1、经过前期细致的访谈与调研，最终形成《诊断报告》，为下一步的方案设计奠定了坚实的基础。 2、在收集分析了大量外部数据的基础上，撰写了《人力成本效益分析报告》，对日照港未来人力资源管理的发展提出了相应的建议。 3、建立了76个基准岗位的KPI业绩指标库，为剩余各类岗位KPI业绩指标的建立提供了良好的模版和参照。 4、建立了76个基准岗位的能力素质模型，为剩余各类岗位能力素质模型的建立提供了良好的模版和参照。 5、编写了《业绩体系管理手册》，规定了考核的方法、内容、周期、流程、时间安排、组织体制等，并且明确了各层级人员如何通过考核进行奖惩等结果的使用方法。 取得的成果（续） 重点介绍——业绩管理体系 业绩管理体系的核心在于建立每个岗位的量化考核指标 重点介绍——业绩管理体系（续） GS考核属于主观评价，由各岗位的直接上级负责打分，一级考核一级 重点介绍——业绩管理体系（续） 重点介绍——业绩管理体系（续） 每年进行一次能力评价，能力评价是指针对每个岗位建立起相应的能力指标库，并根据岗位的实际要求对所需要的能力进行相应的分级，然后对该岗位的员工进行能力评估 重点介绍——业绩管理体系（续） 业绩管理体系最终形成每个员工的业绩考核-能力评价结果档案，为人力资源管理的各个环节如员工的职业生涯发展、招聘、 培训、晋升、岗位调动、竞聘上岗、轮岗、降职、解聘等提供重要依据 目录 （一）提高考核的客观性和公平性 新的业绩管理体系加大了量化考核在整个考核体系中所占的权重，量化考核为主，主观评价为辅，提高考核的客观性与公平性 （二）加强考核的细化程度 新的业绩管理体系解决了目前的考核只考核到单位/部门，无法考核到具体的岗位和个人的情况，将集团的各项指标层层分解到具体岗位上，使得集团能够对具体岗位上工作人员的工作表现进行直接的衡量； 新的业绩管理体系也改变了以往集团的压力只能传达到中层人员的现象，提高了各层级人员的危机感； （三）为各层级人员的奖惩提供客观依据 考核结果为各层级人员“干得好如何奖励，干得不好如何处罚” 提供了相对客观公正的依据，通过制度性的安排加大对于员工激励约束的力度，充分体现制度管人的优越性 目录 日照港（集团）有限公司业绩管理体系实施行动计划 日照港（集团）有限公司业绩管理体系实施行动计划（续） 日照港（集团）有限公司业绩管理体系实施行动计划（续） * 日照港（集团）有限公司 北京外企太和企业管理顾问有限公司2004年12月 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 致 谢 太和顾问日照港一期项目顾问团队借此机会： 衷心感谢日照港集团郑董事长、蔡总在项目启动伊始及后续推进过程中对项目组及时而有力的指导，这让项目组成员能够逐渐把握项目的整体方向和推进思路； 衷心感谢人力资源部兰部长、杜部长等领导，他们在繁忙的日常工作之外，积极配合太和顾问团队执行项目计划，严谨认真地参与访谈和方案论证，这使整个项目的顺利推进和达到预期效果有了很好的内部保障； 衷心感谢包括人力资源部李德承科长、滕健科长、企业发展部周瑞海科长、财务预算部孙少波科长等在内的项目组成员及其他日照港集团各位领导，他们积极地配合项目组进行座谈、访谈、现场走访、问卷调查、小组讨论等工作，出色地完成了和本次项目有关的各项工作。 取得的成果 解决的问题 实施行动计划 太和顾问组成项 目团队 日照港组成项目 团队 明确双方的职责 确定项目组之间 的沟通方式 召开项目启动会 议 1 2 3 5 项目诊断 2004.9.2-9.17 业绩管理系统方案设计 2004.9.17-12.10 行为文化体系方案设计 2004.9.17-12.10 辅导实施 2004.12.20- 2 3 4 5 项目启动 2004.9.2 1 工作进展回顾 4 战略梳理与确认 组织运行状况诊 断 现行人力资源管 理体系诊断 考核与薪酬政 策、制度诊断 现行企业行为文 化体系诊断 人力成本效益分 析并提供相应建 议 企业理念文化的 梳理和建议 企业行为公约 员工行为规范 员工职业礼仪规 范 员工行为手册 制定推动实施指 导计划 设计方案说明培 训与宣贯 辅助推动实施 过程辅导 设计方案的进一 步完善 基准岗位的选择 和确认 业绩管理的设计 思想 业绩管理解决方 案 能力素质模型的 建立 经营目标体系的 建立 培训及沟通 6、通过建立《经营目标体系》，规范了集团总体目标如何科学有效地分解到各个单位/部门以及具体的岗位上的流程、内容、方法等。 7、编写了《中层管理人员管理办法》，详细规定了中层管理人员干得好如