关于加强工程项目成本控制的有关规定2.28).docVIP

第三部分 关于加强工程项目成本 控制的有关规定 加强工程项目成本控制的有关规定 为实现企业经营管理模式由粗放型向集约型转变，加强项目标准化建设和精细化管理，推动企业管理升级和业务流程再造，强化项目成本控制，以现场促市场，全面提升企业管理水平和综合竞争实力，适应日益激烈的市场竞争和经营规模的迅速扩张，满足企业做强、做大的需求。结合集团公司项目管理现状，针对目前成本管理中存在的经营开发与项目管理衔接不紧、管理责任不清、管理目标不明、管理过程监控不力，造成部分项目成本管理失控、项目创利能力整体偏低。为提高项目盈利能力，改善项目造血功能，实现利润增长与经营规模扩大同步发展，确保在成本管理过程中切实做到明确责任、负起责任、落实责任，集团公司对加强工程项目成本管理、控制做如下规定： 一、健全成本管理组织机构，明确责任 要求各级管理层必须设专职人员或专门机构负责成本管理工作（其中:一、二、三、四、五、桥梁、新运、建安、环保公司必须设3-5名以上专职人员），明确成本管理工作的职责和权限，制定成本管理控制措施，对项目成本管理实施全过程的监督和控制。各级管理层的第一管理者为成本管理的第一责任人。在保证安全、质量、工期的前提下实现项目管理的经济效益、社会效益和人才效益最大化。 集团公司对管理机构设置不做统一要求，但各级管理层必须要有管理机构和专职人员负责成本管理工作，并将负责成本管理的分管领导、部门及负责人上报集团公司项目管理中心，以下统称为“成本管理机构”。 二、劳务合同价款调整的原则 要充分合理考虑劳务队伍的风险承担能力，劳务合同要明确约定双方承担风险的责任和范围，对主要材料的价格风险不宜由劳务队伍承担，本着公平公正、合理微利的原则确定劳务承包单价。劳务合同一经签订，必须确保合同的法律效力和严肃性，不得随意调整合同单价。对确需调整的合同，必须按以下规定办理： （一）凡进行合同单价调整，必须由第一责任人召集领导班子、成本管理机构及相关部门会议研究，集体决策，并应有书面调整分析资料及参与决策人员签字的会议记录备查，杜绝领导个人行为。 （二）合同期内单项合同一次调整价值在20万元及以下的，经项目部集体研究决策后实施，并将书面调整分析资料、集体决策会议记录报上一级成本管理机构备案； （三）合同期内单项合同一次调整价值在20－100万元的，经项目部成本管理机构集体研究后，将书面调整分析资料、集体研究会议记录报子（分）公司成本管理机构和主管领导会议研究批准，根据批准意见实施； （四）合同期内单项合同一次调整价值在100(含)－200万元的，必须将有关资料报集团公司项目管理中心备案；200万元及以上的，除报集团公司备案外，由子（分）公司领导及项目经理向集团公司领导专题汇报。 （五）一份合同原则上只能调整一次，不得进行多次调整，确需再次调整的，必须上报集团公司审查批准。 三、项目成本测算 （一）集团公司直接管理项目 由集团公司经营开发中心、项目管理中心、指挥部、子（分）公司或项目部分别根据招、投标文件、承包合同和项目实际情况进行成本测算、确定利润指标并将测算资料报项目管理中心。项目管理中心根据各方测算资料进行综合平衡，按照集团公司《工程项目经营管理与绩效考核办法》规定的幅度，提出建议方案报集团公司领导批准后下达利润指标，集团公司与指挥部领导班子签订《项目管理目标责任书》。 （二）集团公司委托管理项目 由集团公司经营开发中心、项目管理中心、子（分）公司或项目部分别进行成本测算、确定利润指标并将测算资料报项目管理中心。项目管理中心根据各方测算资料进行综合平衡，按照集团公司《工程项目经营管理与绩效考核办法》规定的幅度，最终确定利润指标，集团公司与子（分）公司总经理签订《项目管理目标责任书》。 （三）子（分）公司自行管理项目 由子（分）公司经营开发部、成本管理机构、项目部分别进行成本测算、确定利润指标并将测算资料报成本管理机构。成本管理机构根据各方测算资料进行综合平衡，提出建议方案报子公司领导批准后实施，并与项目部以合同方式进行约定，有关资料报集团公司项目管理中心备案。 上缴集团公司的运行管理费和市场维护费，由集团公司项目管理中心按照《工程项目经营管理与绩效考核办法》规定的费率，以中标价为基数一次核定包干，按合同工期分季度支付。逾期缴纳按财务规定支付财务费用。 （四）时间要求 成本测算及指标确定应在与业主合同签订且条件具备后两个月内完成。 四、各级成本管理机构的职责 （一）集团公司 1、负责组织集团公司直接管理和委托管理项目的成本测算，收集各方测算资料，综合平衡后形成利润指标建议方案，根据集团公司领导批准意见组织实施。 2、负责对集团公司直接管理和委托管理项目的成本管理过程进行检查、监控，发现问题及时采取措施纠正或制止。 3、负责对集团公司在建项目成本管理、《工程项