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高管轮岗 继国航、南航、东航集团主要负责人调整之后，政府对中国电信业的三家重要企业：中国移动、中国联通、中国电信三大集团的主要负责人于2005年也实现了轮岗。 　　这可以看作一个政府的临时行为而不作为市场行为的一个信号。而2005年下半年，联通内部对人数众多的高层实施轮岗，虽然部分出于“一朝天子一朝臣”的考虑，但目标却是明确的：利用高管换岗带动市场赢利。华夏银行于2005年9月已经在总行层面对大批高管实行平行调动。 　　除了国有企业以外，民营企业对高管轮岗也表现了相当的热情。今年1月份，来到阿里巴巴仅一年多、在外企做了16年HR工作的邓康明，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。2月份，苏宁集团也把各区域高管来了个集体大换防。在国美，任职上海总经理职务的高管都不能超过两年，已成了一个打不破的魔咒。 　　在大型跨国企业里流行的高管轮岗制度开始在国内企业出现。毋庸置疑，高管轮岗如同其它高级别的培训一样，在外部经理人市场供给不足的情况下，为企业快速塑造了一批复合型的高管人才。 　　然而事情总是两面的。高管轮岗涉及公司制度、流程、业务部门、管理文化、高管本身素质等各个环节。对于多数还在为内部流程不顺利而挣扎的中国企业来说，制度化的高管轮岗还是个奢侈的运动。  　　高管轮岗面面观 　　第二部分：制度篇 　　高管轮岗须有备而行 　　制度化规划轮岗五步骤 　　轮岗实施靠