论煤炭企业集团母子公司财务控制.docVIP

试论煤炭企业集团母子公司的财务控制 [摘 要]近年来，我国加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团。煤炭企业实施集团化运作之后，对子公司的财务控制显得尤为重要和必要，煤炭企业集团应审时度势，在子公司财务控制上要更新观念，既要坚持依法控制，收益与风险并重，激励与约束并重的控制原则，又要完善控制手段，重视合法和完备的程序。 [关键词]煤炭企业集团；母子公司；财务控制 近年来，我国加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团，带动整个煤炭工业产业升级。很多煤炭企业组建大集团后，企业管理体制仍沿用原有单一企业的企业管理体制，对子公司的控制成为煤炭企业集团经营管理的重点和难点，本文从财务的角度来探讨煤炭企业实施集团化、股权结构多元化下如何加强对子公司财务治理和控制，以期为子公司的财务管理工作起到抛砖引玉的作用。 一、煤炭企业集团母子公司财务控制现状 煤炭企业兼并、重组是经济一体化、区域化进程日趋加快的外部环境以及煤炭企业做强做大的内部需求共同作用的结果。煤炭企业通过资本运营实现基本达到“加法做大、减法做强”的目的。煤炭企业的这种变化必然要求煤炭企业集团理顺母子公司财务控制体系，实现企业集团的战略扩张效应、资源配置效应、财务协同效应。面对财务治理结构复杂、债务债权结构复杂、资金融通渠道纷繁等情况，煤炭企业集团采取了账务上集中控制，资金上集中管理，指标上统一考核等财务控制措施在。但是，煤炭企业集团母子公司的财务控制现状仍不乐观。主要表现在： （一）煤炭企业对母子公司财务控制工作重视程度有待提高 煤炭企业大部分是通过具有行政事业性质的矿务局转化而来的，其收购的子公司不可避免的受到行政，财务控制与管理手段具有浓厚的行政色彩。尤其是在煤炭企业集团内部，仍然存在着重生产、轻财务管理的思想。个别企业领导对财务工作知之甚少，工作中无财务观念，先进的财务理念和方法的运用更无从谈起。财务人员自身也存在着管理观念滞后，方法陈旧等问题，尚未建立起诸如货币资金时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。财务会计工作的重心还未从核算、报告中转变到财务管理工作上来。 （二）煤炭企业实现重组以后，母子公司的职能定位不明确 企业集团是以产权为纽带联结起来一组契约关系，在企业集团中存在两层出资人和法人：母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立法人又是子公司的出资人，子公司还可以以控股形式形成自己的子公司，从而形成母公司角度的子公司。在矿务局向企业化转变的过程中，未严格按照现代企业制度和产权制度的要求建立母子公司财务管理体制，很多企业仍带有计划经济体制的国有企业经营管理的特征，暴露出“集而不团”的现象。 （三）煤炭企业集团母子公司之间尚未建立完善的财务控制机制 在西方企业的实践中，企业财务与会计机构分设的。煤炭企业集团大部分都是在经济转型时期产生的，基本上所有的煤炭企业沿用一元制的组织形式，这样的设置往往停留在传统的会计核算职能上，忽视财务管理和会计监督职能；尽管有部分煤炭企业设有计划处，但是计划部门往往排除在企业集团总会计师的掌控之外，导致计划与财务很难协调，往往是财务控制缺乏或者无法对集团公司的财务活动进行全面的控制。 （四）煤炭企业集团母子公司财权配置的层次性需要理顺 煤炭企业集团采用高度集中的财务管理体制，在这种体制下，集团公司、核心企业、紧密型企业与其他成员企业的财务机构未很好的体现集权和分权适度，责权利对等的原则，集团公司权力过大，管理上表现为横向到边、纵向到底，基层单位财务管理主动性受到压制，造成有权无责或者有责无权的局面，严重影响财务资源整体优势的发挥。煤炭企业集团母子公司之间缺乏战略协同性、整体利益发展驱动性效应。 （五）煤炭企业集团母子公司之间财务经营业绩评价体系不健全 煤炭企业集团母公司对子公司财务经营业绩的考核要统筹兼顾，既要注意数量指标的考核，更要注重质量指标的考核。当前，煤炭企业经营业绩考核体系偏重营业收入、资产规模等绝对数量指标，对净资产收益率、资产负债率、成本费用率等衡量企业资产质量的指标不是很关注，指标考核体系很难反映企业实实在在的发展质量。同时，在经营业绩考核中，把公司人均收入纳入财务经营业绩考核体系鲜有耳闻，有的虽然将其纳入考核体系但是缺乏相应的保障制度，很难让职工共享企业发展成果。 二、煤炭企业集团母子公司财务控制的原则与手段 （一）煤炭企业集团母子公司财务控制的原则 1.依法控制原则。从法律上讲，母子公司都是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。在公司的治理结构上，分别设立各自的权力机构，股东会或股东大会、董事会、监事会、管理层。公司