市场营销——市场定位成功与失败案例分析.pptVIP

从傲视群雄到败走“麦城” ——“贝塔斯曼”退出中国市场原因何在？ 事件重现 贝塔斯曼集团简介 贝塔斯曼中国大事记 1995年，贝塔斯曼进入中国，成立书友会。 2001年，贝塔斯曼中国书友会成员达到150万。 2003年，北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司成立。 2003年、2004年贝塔斯曼中国书友会的营业额已达到了巅峰状态，为1.5亿元人民币。 2005年，拿到第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照。 2006年年中，贝塔斯曼以门店调整为由，接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与家乐福合作。 2008年7月3日，宣布停止运作在中国的所有业务，正式退出中国市场。 1、目标人群 以学生为主的年轻人 2、经营理念 书友会模式：会员制、精美的印刷邮册、买书折扣、邮购 炮制法国成功经验，设立直营门店 3、推广手段 主要在“读者”、“青年文摘”等纸质媒体上投放巨额广告。 问题： 1、强制消费 贝塔斯曼规定，会员每季度必须至少买一本书，如果过了该季度一半的时间仍未购书，会收到一封提醒信。半个月内再不购书，即发送一本当季的“主要推荐书”，且书到必须付款，否则将自动失去会员资格和会员费。而且，虽然有“一元”书这类促销商品，但贝塔斯曼的图书加上邮费普遍高于网购图书。 贝塔斯曼的“水土不服” 在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。 但在中国这一切却行不通： 1、中国消费者普遍习惯了购买低价图书或商品，贝塔斯曼的书籍却定价偏高；又随着卓越等网络平台的兴起壮大，大打低价图书牌，贝塔斯曼后不得不转而打起价格战，这实际上破坏了它直营店的价格体系，也破坏了它在已有消费群体心中的形象。 2、中国出版体系存在问题，如没有对图书进行分层开发。欧美会对同一种图书进行不同程度的开发，形成不同版本，如有精装版、平装版和俱乐部版。精装版以满足高收入或先睹为快心理的读者需求，所以面世早、定价较高；平装版以白领或家庭主妇为读者对象；俱乐部版相对纸质稍差，但价格更低。而中国同一种书一般只有一个版本，这样导致读者俱乐部没有核心产品。当书号成为资源，出版体系就无法进行分层开发。 3、中国日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。 网络营销 网络营销的优势 通过网络的虚拟经营，减少对于门店经营的高昂成本，并凭借网络快速传播的特性，获得广泛的消费认知与品牌影响力。 依靠在线的预先订单以及快捷的物流体系来减少库存，或者实现零库存（卓越亚马逊），减少成本压力。 利用渠道的虚拟化规模优势取得和图书批发商的价格谈判优势，从而降低图书单价，赢得价格市场。 谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * 2008年6月13日，贝塔斯曼集团宣布，7月31日前关闭旗下除8家上海门店外其它中国18个城市的36家零售门店。 2008年7月3日，贝塔斯曼集团不出意外地再发公告：曾在国内具有广泛影响力的贝塔斯曼中国书友会也将停止运营，7月4日起停止所有订单。 至此，贝塔斯曼---这家在中国苦心经营了13年图书销售业务的全球第四大传媒集团全面退出在华图书销售市场。目录邮寄、书友会和实体门店曾经是贝塔斯曼“三条腿走路”的特殊方式，如今三个业务支柱轰然倒塌。 13年来，贝塔斯曼中国从未给德国总部贡献过任何利润。 德国贝塔斯曼集团创建于1835年，已有160多年的历史。目前，在全球58个国家，贝塔斯曼集团拥有300多家下属公司，业务内容涵盖信息、教育、娱乐。旗下有欧洲最大的电视广播集团RTL集团，全球最大的图书出版集团蓝登书屋(RandomHouse)，贝塔斯曼音乐娱乐集团(BMG)，欧洲最大的杂志出版公司古纳亚尔(Gruner+Jahr)，贝塔斯曼斯普林格(BertelsmannSpringer)，阿瓦多集团(Arvato)，贝塔斯曼直接集团(DirectGroupBertelsmann)。 贝塔斯曼败走中国原因分析 市场定位与中国“水土不服” 过时的营销模式 未能及时进行市场再定位 忽视网络营销 缺乏明确的市场定位和消费诉求 贝塔斯曼的营销模式 2、图书定位狭窄，售书渠道单一 贝塔斯曼提供的图书大多是《心灵鸡汤》式励志书和青春言情小说等“畅销书”，不能满足更广泛的读者需求；而且，在进入市场之初，只有“书友会”，图书