HRM4绩效管理 绩效评价与绩效管理.ppt

应用阿米巴的原则： （1）工序最单纯：把一个工作分解成一个最单纯的工序，形成一个阿米巴； （2）人数最少：一个工作量，以最少的必要人数来组成； （3）大小、组合可以随时变化 阿米巴：要求每个员工不仅要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给公司带来多少利益。 精确到小时的业绩考核：精确计算每个人对公司的贡献 附加价值=销售额—人工费以外的所有费用 个人贡献价值=附加价值/所有员工的劳动时间——每小时产生的附加价值。 每小时产生的附加价值/自己的工资比较——自己的劳动贡献。 BSC四维度 财务维度（Financial）：最终目标 顾客维度（Customer）：关键 内部业务流程（Internal Business process）：基础 学习与成长（Leaning Growth）：核心 学习与发展 内部流程类 客户类指标 滞后指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + )正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 四类指标之间的因果关系 結 果 导 向 过 程 导 向 财务类指标 ( + ) 结构 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习成长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强 BSC维度诠释 BSC系统 公司级计分卡 经营目标体系（3年） 目标体系细分（3年） 战略性财务计划展开（3年） 客户价值实现 学习与成长评估手段框架 业务部门计分卡 财 务 部 办公室 发展研究部 HR部 经营部 资产管理部 项 目 中 心 个人平衡计分卡 部门在公司目标体系中的位置 部门任务陈述 部门目标体系及考评手段（1年、2年、3年） 以平衡计分卡为基础的战略执行考评（1年、2年、3年） 愿景表述 1.战略业务单位的定义 2.使命表述 3.愿景表述 如果我们的愿景 能实现，我将会 有什么不同之处？ 公司内部 内部管 理过程 创新和学习 客户方面 财务方面 创新和增长能力 对于我的客户 对于股东 关键成功因 素是什么 关键测评指 标是什么 平衡记分卡 绩效考核=3K+行为考核 K：KPI——关键绩效指标 K：Key?objectives——关键目标、关键任务 K：KSA——?知识、技能、态度——不直观 行为考核法——不好量化的如何考核？ 行为观察量表法 好或不好的行为： 1（never，从来没有）—2(sedom，偶尔)—3（sometimes有时）—4（generally通常）—5（always，常常） 评价行为的程序、评价行为的好坏、评价行为的频率 企业不是审判机构、适当模糊一点，变考核工具为培训工具 人员考核与部门责任制考核 考核周期取决于人员素质，员工多考核；副总三年考核 战略尽量长点，需要定性总结，当月不挂钩，年度挂钩 投入导向（研发人员） 产出导向（营销人员） 产出或行为导向（装配工人） 行为或程序导向（行政管理人员） 产出可衡量性 行为可控制程度 行为可控制程度： 可控者：按流程去做 不可控：内在激励、外在激励、中短期、期权组合 短期绩效：奖金、培训 长期：期权、期股 ? 薪酬激励方式：岗位、素质能力、业绩 高层激励：高层都是合伙人、股东 月薪+股权：增值和利润分配 利润20%留公司，业务发展需要，股权价值上升10-20% 80%利润在合伙人中分掉 绩效评价中的问题 （1）评价标准不清楚：如评价工作质量、工作数量、创造性、诚实性；等级划分为优秀、良好、一般、较差，难以界定——清晰标准，具体、可量化。 （2）晕轮效应：晕轮现象，加强培训——按标准而不是按印象打分 （3）居中趋势：倾向于将结果定在中间等级上——排序即可解决 （4）评价标准过宽或过严——制定强制的绩效等级分布比例 （5）个人偏见：刻板印象——培训、克服偏见 绩效评价是主观偏见与个人倾向的产物。世界性难题 谁来评价绩效 一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。 （1）直接主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人 （2）同事评价：自我管理团队形式的工作多采取同事评价 对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得到提升，谁不会得到提升方面非常准确。 一项涉及到200位工业企业中的管理人员的研究证实，同事评价在预测谁能晋升