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以财务转型促提质增效 以主动作为推管控服务 　　摘要：随着中国经济发展进入“新常态”，作为经济基本细胞、市场主体的企业需要不断改革创新，提升管理水平以面对和解决生产经营所面临的前所未有的压力和挑战。市场化程度较高的商品混凝土行业，也不例外。A公司作为N集团旗下目前唯一一家专门从事商混经营业务的专业化公司，从成立之初就面临应收账款管理的巨大挑战。本文结合A公司过去两年的经营实际及商混企业应收账款管理的特点，就如何开展好应收账款财务管理工作，财务部门及人员如何更好履行在应收账款管理中的职责进行实证分析。 　　关键词：财务转型 提质增效 商混企业 应收账款 财务管理 实证分析 　　一、商混企业应收账款存在的问题 　　长期以来，由于商混行业投资门槛低，产品同质化，竞争激烈，信用销售是行业最主要的销售模式，应收账款呈现出五个鲜明的行业特点。 　　余额大、占比高。由于普遍采用赊销的经营模式，商混企业应收账款余额较高，占销售收入的比重较高，应收账款周转率偏低，应收账款成为流动资产的核心构成部分；随之而来的是大额的有息负债、居高不下的财务费用。 　　结构不合理。根据不同的合同结算方式，在供逾期类、完工逾期类、移交诉讼类的应收账款占比偏高，大大影响了应收账款的质量，特别是在“新常态”的经济发展周期内更为突出。 　　确权存在瑕疵。由于行业的激烈竞争、销售端的风险管控不够健全，在应收账款的确权方面存在法律、经济、业务证据链的脱节，造成确权困难。如核算模糊、结算不清、对账不清等。 　　诉讼回收效果不好。应收账款催收的最后杀手锏，就是启动法律诉讼程序。面对国内经济的新常态，部分商混下游的建筑企业、房地产开发企业举步维艰，即使走到了法律程序，收回货款的难度也大大增加。 　　应收账款管理基础不牢、职责不清、力度不够，从制度体系、责权体系到责任分工、执行落实，再到绩效评价、考核奖惩，没能形成闭环，未能达到如期效果。 　　二、A公司在??收账款管理方面所开展的工作及相关财务工作职责的发挥 　　A公司正在大力推动财务转型以实现公司的提质增效，要逐步实现从重核算监督向重管理服务转变，从重信息提供向重财务分析转变，从重监督约束向重协同合作转变。 　　应收账款管理要实实在在成为一把手工程 　　A公司从年度工作报告、日常总裁办公会到月度经营工作会议，始终坚持一把手要亲自抓应收账款的工作原则，形成了公司总裁、班子成员、营销部门、下属公司总经理及分管营销领导、商混站站长层层责任制的应收账款责权体系，做到应收账款管理月月讲、周周讲、日日讲。 　　不管是公司总部还是下属公司，各级财务负责人通过各种方式向相应层级的一把手不厌其烦的汇报与沟通应收账款的实时状况，强调应收账款在资产管理中的重要性以及由此而影响的生产经营的方方面面。由此，公司上上下下逐渐形成了高度重视应收账款管理的工作氛围，各级一把手也把应收账款作为了工作的重中之重来抓。 　　绩效考核体系要凸显应收账款管理的重要性 　　A公司在年度KPI考核中，应收账款/销售收入这一指标占考核权重的50%，在半年度预算调整中，进一步将这一指标的考核权重增加至60%，通过考核权重的调整合理引导了生产经营管理工作的重心。 　　为传递应收账款管理重要性的政策信号，公司还实施了应收账款有偿占用制度。根据年初所下达的应收账款占销售收入比指标，若年底指标超标，则超额部分按年息12%计算资金占用费并扣减年度考核的净利润。通过这一政策，各级管理团队更加重视应收账款的年末余额，更加统筹各项经营指标的均衡管理，取得了很好的效果。 　　公司在端午、中秋、春节三个关键时间节点的劳动竞赛活动中，专门制订了回款专项行动方案，通过有效的激励措施来调动公司全体干部员工的回款积极性。为保证回款质量，特意设定了现金回款率占比这一指标，公司的回款质量明显改善，最终行动方案取得了满意的效果。 　　公司的全体财务人员，从财务总监到普通会计都深度参与了绩效考核体系的设置、执行及后评价工作。 　　应收账款管理制度体系要不断完善并加大宣贯与执行力度 　　“无规矩，无以成方圆”。应收账款管理需要有章可循、有法可依，需要令行禁止、有法必依。 　　公司借助N集团大力整合商混业务的契机，全面总结过去几年的经验教训，全面梳理应收账款管理制度，并结合商混行业发展的新形势、公司管理面临的新问题，颁布出台了一系列规章制度，为公司的应收账款管理提供了基础。如营销信用风险管控及应收账款管理办法、应收账款对账管理办法、销售收款管理细则、法务管理暂行办法等。下属企业结合一线经营实际，还出台了发货管理办法、质量管理办法、收款收据管理办法等管控细则，以及一些阶段性的专项文件。 　　以上这些管理制度要落地并发挥其功能，制度制定、培训宣贯与严格执行，每一个环节都松懈不得