企业主管会计常用管理制度财务制度建立.ppt

首先来了解一下，我国应收账款的管理水平与国际先进水平的差距。 1、数据显示：欧美各国的企业平均80%—90%的商品采用赊销贸易，我国的企业，目前平均赊销率仅为20%。差距之大，可见一斑。? 2、我国企业平均坏账率是5%～10%，账款拖欠期平均是90多天 美国平均坏账率是0.25%～0.5%，账款拖欠期平均是7天。相差10多倍。 从上面的数据可以看出，国内做生意，赊销少，但发生的坏账多，拖欠的周期长。差距还相当大。 据美国收账者协会统计： 超过半年的账款回收成功率为57.8%， 超过1年的账款回收成功率为26.6%， 超过2年的账款只有13.6%可以收回 收账及坏账的成本越来越高 假设一个企业平均税前利润是5%，如果他有10万元的货款因为管理不善等原因而成为了坏账的话，为了弥补损失，需增加多少销售额才能弥补亏损呢？ 10万/5%=200万, 也就是说,多卖200万的货,才能赚回这10万元 现象解读： 对商超配送的供应商卖的越多，亏的越多，都不敢送货了。 零售商拖欠供货商货款时间太长，如果零售商万一有什么变化，给供货商造成的影响很大，04--05年，有两个大型的商超倒闭，一个是普尔斯马特，100多个店同时关门，欠了供应商差不多是20多亿的货款。另一个是广州家宜，也是40多个店倒闭，总共欠了7个多亿货款。 商务部推出了《零售商供应商公平交易管理办法》。要求在货到60天之内要无条件支付供应商货款，在收费用方面也做了一些规定，哪些费用不可收的、哪些费用不能收。 应收账款的功能： 存在的，就是合理的。那应收账款的天生土壤是什么？ 增加销售，开拓新市场，减少存货。 应收账款的成本与风险： 1.降低了企业资金使用效率-----企业的资金压在外面，营运受到限制，借贷要付利息。 　 2. 夸大了企业经营成果------看似利润一堆，都卡在应收环节，企业虚胖。 3.影响了企业经营周期-----生产周期，销售周期，回款周期，为一完整的营运链条。款没回，这一周期就没有完成。 4.增加了企业的坏账风险-----钱一天没到口袋，一天心里不踏实，各种情况随时可能发生。收不回来的风险与日俱增。 　 应收账款内部监控制度 ①业务员在外出收帐前仔细核对客户欠款的正确性，外出先安排好路线经业务主管同意后才可出去收款； ②业务员在外每到一处客户，无论是否清结完毕，均需随时向部门经理电话汇报工作进度和行程； ③业务员收帐时应尽量收取银行票据，避免现金，若收取银行票据时应注意开票日期、票据抬头及其金额是否正确无误。 ④收款时客户现场反映价格、交货期限、质量、运输问题，在业务权限内时可立即同意，若在权限外时需立即汇报主管。 ⑤业务人员在销售产品和清收账款时不得：收款不报或积压收款，退货不报或积压退货。一经发现，一律予以开除，并限期补正或赔偿 应收账款交接制度 ①业务人员岗位调换、离职，必须对经手的应收账款进行交接；　 ②业务员提出离职后须把经手的应收账款全部收回或取得客户付款的承诺担保 ； ③业务人员接交时，应与客户核对账单，遇有疑问或账目不清时 应立即向经理反映，未立即呈报，有意代为隐瞒者应与离职人员 同负全部责任。 　 什么是应收账款的保理业务？ 答：保理业务即保付代理业务的简称,通俗地说,就是企业将应收账款按一定折扣卖给银行、获得相应的融资款,该部分融资款在一定时限内以收回的账款进行偿还。 应收控制的三环节：事前、事中、事后 事前控制： （签约到发货） 全面了解客户的资信情况，选择信用良好的客户进行交易。 　　 对客户的审查内容： 销售实力，市场位置，本行业阅历，信誉度，合作动机及前景　　 对客户的评定等级 ：依账期长短及是否有预付划分ABCD四类客户类型 销售合同明确内容 ： 　　 ①明确交易条件，如：品名、规格、数量、交货期限、价格、付款方式、付款日期、运输情况、验收标准等； 　 ②明确双方的权利义务和违约责任；确定合同期限； 　　 ③签订时间和经办人签名加盖合同专用章（避免个人行为的私章、单一签字或其它代用章）； ④电话订货，最好有传真件作为凭证。 事中控制：（发货到收款） 1．发货查询，货款跟踪。 每次发货前客服部必须与销售合同核对；在货款形成的早期进行适度催收，同时注意维持跟客户良好的合作关系。由销售人员和客服中心进行全程跟踪。 2．财务要形成定期的对账制度，每隔一个月或一季度必须同顾客核对一次账目，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。并且详细记录每笔货款的回收情况，经常进行账龄分析。 事后控制：（欠款到追收） 　　 1．欠款到追收。原则上采取大区经理负责制，再落实到业务员身上。如果是单一的大区经销商或代理商，则由客服中心定期对其进行沟通、催付。 2．分级管理。财务部门负责应收账款的计划、控制和考核。销售人员是应收账款的直接