执行力与领导艺术幻灯片.ppt

事先提醒，事后不催 按时交表扬，必要时奖励 不按时交，惩罚（按规定进行，如惩罚最后几名） 惩罚后不仅要补交，还保证以后不发生此事 列出做工作计划带来的好处 计划简单实用（减少麻烦） * 正效应措施 军无财、士不来；军无赏，士不往 杰克●韦尔奇：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做 人类的本性在于被欣赏 * 启示二：通过正强化促进期望的行为 启示二：通过正强化促进期望的行为 问题一：频率错误（太少） 问题二：认识错误（错位） 问题三：延迟错误（太迟） 问题四：相依性错误（无关） * 常见问题： 频率错误 * 一次正强化不能改变人的生活。 * 认识错误 许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。 我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。 现场演练 * 1、下属希望从上司（公司）那里得到什么？ 2、上司认为下属希望得到什么？ * 例1：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态 例2：原来订的奖励制度不再兑现 消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。 消 退 * 用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。 惩 罚 员工做的好时 * 应该予以正强化 正强化，好的行为将重复出现。 不应该消退 视而不见，好的行为将会消失。 不应该受到惩罚 受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。 员工做的不好时 * 不应该予以正强化 如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。 应该给予惩罚 虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。 糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的 * Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚 Ⅲ、无功受禄 Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚 Ⅳ、对于好的行为视而不见 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为 “比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “劣币驱良币”现象 * Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚 案例一：“比慢现象”（1） * 我再玩会，要不经理该让我帮小李干工作了 例：某经理人要求最早完成工作的人员，必须帮助那些工作未完成的人员，结果，次数多了,好员工都有意识地延长工作时间。 案例一：“比慢现象”（2） * 我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不经理会认为我不够“勤奋” 例：最早完成工作而下班的人员，经理会认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间“比慢”现象。 案例二：“比少现象” * 能干的人，经理会给他越多的工作，结果…… 案例三：“比傻现象”（1） 员工提出一些工作中的建议时，领导会说：“好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实行好了”。 * 你负责实行 案例三：“比傻现象”（2） * 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。 “冒失鬼” 案例四：“比差现象” * 评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属评分过高，怕其他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属不利，从而用拉低评分的办法将其保护起来。 被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自己吗？一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不满，他们会认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，“干好干坏一个样，反正最后是个良好”，他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。“既然小李干得比我差也可以得良好，我为什么要卖力气呢？”严重挫伤优秀下属的工作热情。 案例五：“劣币驱良币”现象 * 例：某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物上积极投稿，某位员工投稿很积极却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。 Ⅱ.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？ 违反规定无人追究 说一套做一套 开会迟到习以为常 不正之风得到默许 达不成目标就随意降低要求 * 　 如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。 Ⅲ.无功受禄 “人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象 * 如果没做该做的事，