系统集成项目管理工程师(工具与技术)汇总.doc

工具 项目 输出 范围管理 （1）专家判断 （2）模板、表格和标准（包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格） 编制项目范围管理计划 范围管理计划 （1）产品分析 （2）识别出多人可选方案（头脑风暴法、横向思维法） （3）专家判断 范围定义 详细的范围说明书 （1）分解 方法：A。使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物作为第二层。B。把项目重要可交付物作为第一层。C。把子项目安排在第一层。（2）工作分解结构模板（3）WBS中的工作包格式 （4）滚动波式计划（近期做的细些，远期做的粗些） 工作分解结构 WBS和WBS词典 检查（审查、产品评审、审计和走查）包括诸如测量、测试、和验证以确定工作和交付物是否满足要求和产品的验收标准。 项目范围确认 确认后的范围 WBS和WBS词典(更新) 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 配置管理系统 项目范围控制 变更请求 建议的纠正措施 项目管理计划(更新) 进度管理 （1）分解　（2）模板　　（3）滚动式规划　（4）专家判断　（5）规划组成部分 活动定义 项目活动清单 PDM(前导图,单代号网络图) （2）ADM(箭线图,双代号网络图) （3）计划网络模板（4）确定依赖关系（强制性、可斟酌处理的、外部依赖关系）（5）利用时间的提前量与滞后量 活动排序 项目进度网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 （1）专家判断 （2）多方案分析 （3）出版的估算数据 （4）项目管理软件 （5）自上而下的估算估算 活动资源估算 （识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型和数量） 活动资源需求 1）专家判断 （2）类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间 3）参数估算 （4）三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6，来自于计划评审技术5） 后备分析：（应急时间、时间储备、缓冲时间）这是承认进度风险的表现 活动历时估算 活动历时估算 1）进度网络分析 2）关键路线法（不考虑资源限制；关键活动、总时差、自由时差）3）进度压缩（赶进度，对费用和进度进行权衡 。快速跟进） 4）假设情景分析（蒙特卡洛分析：为每一计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目可能结果的概率分布） 5）资源平衡（用于已经利用关键路线法分析过的进度模型中，可能会更改原来的关键路线）6、关键链法（利用有效的资源对项目进度表进行调整。结合确定性与随机性的方法。确定资源制约进度表（经常改变关键路线）。不再管理网络路线总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源）7、项目管理软件 8、应用日历（标明了可以工作的时间段。项目日历：影响到所有活动；资源日历：反映了某些资源是如何只能在正常营业时间工作的） 9、调整时间提前与滞后量 10、进度模型 制定项目进度计划 项目进度表 图形表示法： （1）项目进度网络图 （2）横道图 （3）里程碑图 进度报告 2）进度变更控制系统 3）绩效衡量（SV、SPI）4）偏差分析5）进度比较横道图 6）资源平衡 7）假设条件情景分析 8）进度压缩（找出后继项目活动能跟上项目计划的各种方法）9）项目管理软件10）制订进度的工具 项目进度控制 成本管理 成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算) 2）绩效衡量分析３）预测技术４）项目绩效审核（ 偏差分析,趋势分析,挣值分析）５）项目管理软件　６）偏差管理 成本控制 、完工估算(ＥＡＣ)变更请求、组织过程资产 项目管理计划更新 建议的纠正措施 （列出模板并制定的项目成本结构、估算、预算和控制的标准 制定成本管理计划 １）类比估算法(专家判断)　　　２）自下而上估算法 有点:准确性高（取决于单个活动或工作包的规模和复杂度） 缺点:耗时,成本高 ３）参数估算法（取决于模型的复杂度及所涉及的资源数量和成本数据）　 ４）确定资源费率（方法：收集报价）　５）供货商投标分析 ６）准备金分析　　　７）项目管理软件　８）质量成本 成本估算（识别和考虑各种成本计算方案。编制完成项目活动所需资源的大致成本） 活动成本估算（完成活动所需资源的可能成本定量估计） 成本估算支持细节 更新的成本管理计划 １）成本汇总　２）准备金分析　３）参数估算　４）资金限制平衡 成本预算（指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准） 成本基准 ？ 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划 质量管理 1）效益/成本分析：2）基准比较3）流程图法(因果分析图) 4）实验设计法5）质