中国联通某某省分公司员工绩效管理实施指导手册.doc

员工绩效管理实施 指导手册 目 录 概述 3 一、绩效管理 4 二、考核流程 4 三、考核分类 5 业绩考核 6 一、业绩目标的设定 7 二、业绩目标设定原则 7 三、业绩合同编写说明 8 四、年中绩效回顾 10 五、业绩考核职责分工 12 胜任度及职业道德考核 13 一、胜任度考核分类 14 二、胜任特征定义与行为描述 14 三、员工胜任度考核方法 20 四、员工职业道德考核 22 考核过程控制 23 一、考核周期 24 二、考核等级的确定 24 三、绩效反馈与改进 26 四、绩效申诉与处理 29 五、绩效结果的应用 29  概述 一、绩效管理 绩效管理是通过实施全员目标管理，保证员工行为与公司核心价值取向及整体发展战略目标相一致，保证公司总体目标的实现与任务的完成，满足资本市场对上市公司的业绩要求。同时通过绩效管理体系建立起有效的激励和约束机制，调动员工的积极性和主观能动性，提高员工工作业绩和工作能力，从而提升企业整体绩效。并在绩效管理的过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力，为企业人力资源开发提供依据。 二、考核流程 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序如下图所示：  三、考核分类 被考核人员 考核内容 考核组织者 打分人 评价 表格 各单位二级领导 将另行发文确定 各单位三级领导 其他员工 业绩考核 各单位人力资源部 直接上级 附件2：业绩合同 胜任度考核 直接上级＋其他相关人员 附件3：员工胜任度评估表 职业道德考核 直接上级＋其他相关人员 附件4：员工职业道德评估表 1、公司各单位二级领导（含资深和公司高级）的绩效管理工作由公司统一组织、各单位协助实施； 2、公司各单位三级领导的绩效管理工作参考领导人员考评办法由各单位组织实施； 3、其他人员的绩效管理工作由各单位根据本办法的规定组织实施。 业绩考核一、业绩目标的设定 二、业绩目标设定原则 关键业绩指标和工作目标的设定应符合SMART原则 1、S－明确的（Specific）：目标应该明确、分项、清晰。 需要完成哪些具体任务或行动——什么、何时、多少 实现该目标后有何预期效果——可观察到的结果 2、M-可测量的（Measurable）：目标应是量化的，提供可供比较的标准。 怎样知道自己是否实现了目标？实现的程度——管理可衡量的事情 可以从数量、质量等方面来衡量 3、A-可达到的（Achievable）：目标应被分解为可执行、能够实现的项目。 该目标是否具有挑战性？是否需要付出一定努力才能实现 员工能否实现该目标 目标是否在员工的控制或影响范围之内 是否会得到相关的资源和支持 4、R-现实的（Realistic）：目标应与员工的主要岗位职责相关。 该目标是否与公司／部门的目标和工作重点一致 该目标是否与岗位关键职责相关 该目标是否可以满足员工职业发展的需求 5、T-以时间为基础的（Time-based）：目标应包含时间期限。 该目标的时间计划如何安排 在实现该目标的过程中，如何对其进展进行跟踪 三、业绩合同编写说明 1、业绩合同示例 员工业绩合同 受约人姓名 与岗位说明书的岗位确定人选一致 发约人姓名 受约人的直接上级 职位 与受约人的岗位说明书一致 职位 与发约人的岗位说明书一致 合同有效期 当年1月1日 至12月31日 签署日期 按实际签署时间填写 公司经营战略及目标中主要承担的工作任务 此项内容可参考岗位概要，因为岗位设置的目的也是从公司的经营战略以及工作的主要任务出发来设置的，实际表示该岗位为什么存在，对企业的贡献和价值是什么。 关键业绩指标 关键业绩指标 权重 数据来源 单位 预算目标 挑战目标 实际结果 评分 与岗位说明书中的关键业绩考核内容保持一致，应该都是可以量化的指标 权重占a% 考核数据提供人或组织 指标单位 根据任务量确定的指标目标值 指能超越一般水平，反映出优秀绩效的目标值 根据实际完成情况进行填写 根据实际结果进行评分 示例： 工作目标设定 工作目标 权重 设定目标 评分 工作目标是一些定性指标，是发约人对受人的工作期望，这里的期望要有别于上面关键业绩指标，更多地反映为提高一定的效益、效率、团队面貌，改进流程、制度，并且完成的成果可被继承，能在未来的工作中发挥作用。 权重水平要看不同目标的期望程度，权重占b%。 设定的目标应包括可以达成及检验的结果 根据实际结果进行评分 示例： 说明：1、关键业绩指标由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，包括财务类指标和运营类指标等； 2、工作目标反映当年对受约人完成工作的期望，以定性指标为主。 受约人姓名： 发约人姓名： 职