关于企业成长模式和盈利模式的战略思考.ppt

未来的选择 ——关于企业成长模式和盈利模式的战略思考 核心业务的毗邻辐射图 合理化的战略 能力和资源 时间框架和直觉 为达到既定目标的明晰的激励理念 一个强大、负责和明智的执行总裁的领导 管理层的业绩与薪酬挂钩 必要时重组和替换管理层的意愿 8 9 9 13 13 14 16 16 备选 2 3 1 2 备选 3 3 1 2 备选 1 1 3 4 核心 4 4 3 2 核心 2 3 4 4 核心 3 4 4 3 核心 4 4 4 4 核心 4 4 4 4 化工行业 的春天 为人所制 惨淡经营 厄运 总体评分 评分 可采用战略 未来 场景 提升采供 能力 增加效率 和产量 客户管理 渠道优化 管理费用 优化 投资“IT” 业务多元化 业务流程 外包 一个例子——“AB化工”的“核心战略”与备选战略“ 战略类型 注：根据可用战略与未来场景相关性大小给每个战略一个评分，评分越高，相关性越高。 总体评分超过12分的归为核心战略。 “兵无常势，水无常形。” —— 孙子 “道可道，非常道” —— 老子 “生存下来的既不是四肢最强大的，也不是头脑最聪明的， 而是那些最有能力适应变化了的环境的物种” —— 达尔文 谢谢大家 * 2003/08 第*页 * 内容 在动荡时期的企业成长 在不确定条件下的企业战略制定方法示例 成长的悖论 你经营最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力。 你的核心业务越强，你就越有机会把业务范围扩张到有利可图的临近领域，同时也就越可能失去核心业务。 管理者越是成功地建立了核心业务，并将业务成功地扩展到邻近业务，就越容易受到产业动荡的影响。 所有的组织机构都会阻碍发展。 企业因聚焦于核心业务而增长；缩小业务范围却会导致业务的扩张。 对企业的核心业务做一个明确的界定是企业可持续发展的基础 明确核心业务需要识别的五种资产 你最可能获得利益和价值的客户。 你独有的和最具战略性的能力。 你最重要的产品。 你最重要的销售渠道。 其他具有战略意义的重要资源（如专利、商标权、在系统中的控制地位）。 核心业务是产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体。 Bain Company 对企业的业务边界进行有效界定 企业所从事的业务的边界是什么，这些边界哪些是“自然”的经济边界——由客户基础和基础经济学确定的？这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？ 企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？ 我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务时什么？通过他们我们可以赢利，并利用我们现有的资源进行有效的竞争？ 使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么？ 围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行业的界定会发生变化吗？会改变企业竞争的前景和客户的范围？ 在核心业务领域寻找独特的市场能力和影响力 企业获得市场能力和影响力的方法 以客户为基础 以销售渠道为基础 以产品或生产能力 为基础 以资本为基础 销售渠道的优势 与优秀的销售商的 伙伴关系 在整个产品链的 控制权 低成本的优势 优越/独特的品质 领先世界的产品 专利 行业利润的份额 市场评价，创造出 高度的市场流量 筹措资金的能力， 允许公司投资于 竞争者的领域范围 优质服务和客户 关系（忠诚度） 高度灵活的成本 顾客行为和需求 新业务的管理模式 成功的差异化能对客户和竞争者产生持久的市场能力。尽管强大的竞争追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在一个既定规模的市场，不断加强的市场能力将给对手造成更大的战略壁垒。 建立核心业务 或部分核心业 务的市场能力 和市场影响力 围绕核心业务， 把业务范围扩 张到合理的、 强大的相邻业务 根据行业的变 化，改变或重 新界定企业核 心业务 企业成长的战略延伸 释放核心业务的 全部潜力 寻机扩展到围绕核心 业务的毗邻业务 先行再定义核心业务， 适应市场变化 毗邻扩张 毗邻扩张是公司进入相关群体或行业的方法之一，这种扩张借助核心业务， 同时又加强盈利核心业务的实力。这种有序的扩张可以从根本上重新界定 企业的核心业务（通过增加新的经营能力）以及提供自我增长的机会。稳 定行业中的企业正是通过这种方式重新定位自己，追求最有吸引力的新利 润池或适应新的周围环境。 三种基本