[企业管理]如何让品质可久可远.ppt

如何讓品質可久可遠? 戴明博士曾經說過:任何人如果只是實施統計方法,不出三年必遭淘汰. 我們該如何改善品質,提高生產力呢? 有人可能會說:“人人全力以赴”,錯了! 我們必須先知道該做什麼,一味的“全力以  赴”不是辦法,朝著相互矛盾的目標橫沖直 撞,會是何種亂象? 品質這個名詞,只有對顧客才有意義,必須先了解客戶需求,打算用產品做什麼,否則品質本身毫無意義. 切記!從產品規格上看不出客戶真正的需求,光看規格,未必知道客戶到底需要什麼. 了解客戶對你的產品有什麼看法是非常重要,但僅僅讓他滿意還不夠,最重要要引導客戶願意吹噓自己買到好的產品或服務. 假如你有競爭對手,而且非常優秀時,應該心存感激,因為沒有什麼事比差勁的對手 “那種專門生產不良品的公司” 更能造成傷害. 假如生產力提升的原因,是由於人們用更聰明的方法工作,而不是更辛勤,這才是收獲,才是改善 好處呈倍數增加. 品管大師蕭華特最天才的地方,就是他知道什麼時候該采取行動,什麼時候讓流程自行運作. 管理者的任務是找出改善方法的來源,麻煩的根源,使工作順暢,強調“逐本溯源”,而非“順流而下”. 戴明品質連鎖反應圖 戴明流程圖 “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” “如何讓品質可久可遠” 你可以鞭策馬匹,讓它快跑一陣子.但“目標“就 像有些人把乾草挂在馬鼻前一樣----馬很聰明, 不久就會發現,無論它怎麼快跑,慢跑,小跑,走 步或根本站著不動,都追不上乾草,它們就會乾 脆不動. 11. 消除數字配額 設定“配額”“一日工作量”或“等級”等標准,比 任何狀況更容易傷害品質. 假設我們把“配額”設定為一群工人的平均產值 ----一半人在標准以上,一半在標准以下,由於同 僚的壓力,前半段人會刻意壓低自已的水准為 平均值,后半段人卻怎麼也達不到標准. 在某些情況下,員工會因生產瑕疵品被扣錢處 罰,根本不制出瑕疵品豈不是更好?此外,管理者 又能如何咬定錯一定在員工? 一套能塑造氣氛,讓員工自覺被接納與被肯定 的制度,將遠胜於以產量來衡量員工,品質也會 從那個階段開始產生滾雪球效應,愈來愈好. 什麼地方不順利就應查閱記錄找出症結,看看 那里占掉太多的時間,觀察看看有三年經驗的人 和有兩年經驗的人表現有何差異,也許會讓你有 所發現. 配額數字就是用來衡量員工一天生產多少,管 理者一天生產多少的工具.他達不到,就是失職, 不管工作做得怎樣.這種作法導致公司沒有改善 的可能.假如配額規定的數字只有五千,你認為 管理者會向上報告七千嗎?或者,報告生產五千 五?不會的,他只會把超額數字隱藏起來以備不 時之需. 12. 排除妨礙追求工作榮譽的因素 一般作業員其實相當了解:品質改善,生產力就 會提升.他們也非常了解,他們能不能保有工作, 要看產品或服務能不能被市場接受而定.然而, 他們無力改變現狀,不知道公司對他們的要求是 不是天天相同;因為工作標率經常改變,主管愛 怎麼做就怎麼做.辛勞往往要等到績效評比或加 薪時,才能反應,但總是為時太遲. 作業員另一項不滿的來源是缺失檢驗出后,卻 完全不告訴他們如何避免.有時候,自已不確定 到底怎麼做才對. 談到對員工的激勵,的確有許多人受到激勵,但 並非人人如此.例外總是有的.有些人一再受打 擊,因而對工作(起碼是暫時)失去了興趣. 13. 實施活潑的教育與再訓練計劃 僅僅把人才綱羅到組織中還不夠,他們還必須 不斷的吸收新知識,新技術,以便有能力處理各 項事務工作. 就長程規劃,教育與再訓練對“人”都是