第七章 绩效管理(讲义版)PPT.ppt

2、平衡记分卡的功能 A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略 管理的衡量系统，完成对关键过程有效控制和资源优化配置。 B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了 战略管理系统 C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥 不同的功能。 D、对企业变革的有效推动E、评估系统与控制系统的完美结合 F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系 之中。 长期利益 短期利益 非财务因素 财务因素 外部因素 内部因素 前置指标 后滞指标 ＢＳＣ—企业战略的“黄金降落伞” 财务的果实 客户与市场的滋养 内部流程的保障 学习与发展的根基 1、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标 包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：成果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标 二、平衡记分卡——作为业绩评估系统的思考 成果和驱动指标 成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属“超前指标（领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域进展，并用以影响组织行为。 例成果指标：加快周转时间 驱动指标：鼓励员工关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终 导致成果指标的实现。 财务指标 财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率） 非财务标准 计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等。 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等 内部和外部指标 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。 阅读参考 《平衡记分卡设计》 《平衡记分卡应用案例》 《Balanced_Scorecard_Templates》 参考阅读： 《策略核心组织.PDF》 《战略地图.PPT》 三、战略中心型组织和战略地图 Human Resource Management 第三节 关键绩效指标Key Performance Indicator 一、建立目标KPI的几种方法 1、关键策略目标KSO法 怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 2、关键成果领域KRA法 必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。 ?3、关键成功因素CSF法 什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ ?4、关键业务板块KBA法 我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 用KRA、CSF、KBA、KSO时，常犯错误： 1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起； 2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题； 3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠； 4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”； 5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF