总经理所思所想所为.ppt

总经理所思所为郑 霖 郑霖简介 教育背景：化学学士，无机材料学硕士，管理学硕士 工作经历： 三年国企化工QC工程师 三年半外企物流部经理：采购、仓储、生产计划、生产进度、生产现场物流等管控。 三年半金蝶国际ERP高级规划师 四年多大型民企集团副总，全面经营管理 提纲 总经理仅仅是发号施令吗？ 总经理到底需要具备什么技能？ 需要哪些专业知识？ 总经理与中层、基层的区别到底在哪里？ 国立物流总经理是如何认识公司目前现状的？准备如何解决目前一系列困难的？包括业务问题、管理问题和人员问题。 是如何规划国立物流发展战略的？有哪些具体的管理理念和管理方法？ 总经理的精力和时间安排 目前 考虑国立物流：50% 考虑杭发：30% 考虑供应商及其他：20% 半年之后 考虑国立物流：10% 考虑杭发及供应商：20% 规划物流供应链及其运作体系：70% 一体化管理体系 制造运作体系各环节一体化：销售、研发、生产、采购、仓储、品管、财务等 物流供应链一体化：客户、供应商战略联盟 物流、信息流、价值流、工作流一体化 高、中、基层管理一体化 业务方案体系、管理体系、执行体系一体化 业务体系：业务流-----专业解决方案，实物，单据，报表； 运行体系：工作流-----制度，职责，工作标准、权限 二流合一为流程：具体问题，灵活运用 P(play)：规划、计划、目标、预算 D(do)：实施，按计划去做 C(check)：检查，把执行结果与计划/目标进行对比 A(action)：提高。对成功经验加以肯定，并标准化固定下来；对于失败加以总结，以免重现。 WHAT：工作内容，工作标准 WHY：目的、目标 WHO：责任人，执行人 WHEN：工作计划，尤其是完成期限。 WAY：解决方案 误区：绩效管理就是为了考核、鞭打员工 目的：决策需要，管控需要，激励员工。 ★理念一：管理并不模糊，而是非常具体的 ★理念二：管理就是对业务进行严密 的逻辑推理。 针对现状描述，逐条逐条进行分析，包括管理理论上的深入分析、解释。 管理操作结症分析、提炼、分类、汇总。 目前业务操作的直接描述，即实际记录，不带任何主观评论，不作任何判断。 目前的业务方案，包括方法、方式、工具 目前的业务流程，SIPOC 目前的工作流程，包括责任人、权限、工作要求，PDCA，5W 抱怨、纠纷、冲突描述 工作结果描述，比如效率、效益、出错几率、对其它关联业务的积极/消极影响等 部门设置、职能分工的依据 岗位设置、岗位职责的依据 反映部门、岗位、个人的工作内容和工作业绩 定编定岗的依据 业务流程的依据 工作流程的依据 制定管理体系做到具体问题具体分析，符合实际 这就是企业、部门认识自己的具体落实 这就是分析企业实际状况的具体体现 专业原因 整体解决方案原因 知识技能原因 资源原因，约束限制原因 个人主观原因 结症原因管理理论分析、解释 针对原因分析，逐一作出相应的解决方案 抓住关键问题，解决主要矛盾 对于高层管理人员，必须负责解决“为什么” 对于中层管理人员，必须解决“如何做” 对于基层员工，就是按章行事。 流程清单 收料流程 供应商退料流程 送检流程 物料入库流程 发料流程 配送补料流程 配送退料流程 配送流程 整理流程 清洗流程 流程清单（续） 杭发退料流程 仓库单据管控流程 物料盘点流程 配送单据管控流程 TRP系统作账流程 TRP系统调账流程 对账流程 人事流程：招聘、辞退、开除、晋升 财务流程 其他特殊业务流程 库存管控系统（软件） 库存策略，安全库存 物料（如螺丝）库存量上下限报警 及时库存量查询，即库存动态查询 物料分类查询：物料、厂商、时间、库存量等 信息数据的自动运算、自动维护 信息数据的手工维护，批量操作，导入导出 供应商分类管理 采购计划管控：查询、监控、限制、报警等 供应商送货比例管控：比例分配策略（总量比例、分批比例）、及时报警 库位动态管理系统：库位分配管理、库位信息管理及库位图示管理 各种模拟运算 各种信息发布：平台，渠道，反应机制 供应商管理软件系统 供应商信息管理 物料报价系统 物流费管控系统 采购计划管控系统 库存量管控 供应商送货比例管控 各种信息查询报表设计 各种及时运算逻辑设计 各种及时报警设计 供应商交流平台：信息交流，库存状况等各种信息定期公告 电子商务平台：交易为主，询价，报价，下单，付款等 薪酬机制 以业绩为导向 向优秀员工倾斜，拉大工资差距 责权利相匹配 机制灵活，不必拘泥于条条框框 奖惩透明，引导正气 团队建设 能力评判 素质评判 潜力评判 职业规划：愿景，规划，行动，挑战 合作机制 晋升机制 竞争机制 奖惩机制 战略定位：专业的物流供应链管理服务公司，以专业的物流解决方案帮助客户提高运作效率，降低综合运作成本 特点：专业化