第五章-组织职能-1.pptVIP

外部招聘 外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。 优点： 被聘者没有历史包袱； 带来新鲜空气，避免近亲繁殖 利于平息内部紧张； 缺点： 被聘者不了解内部情况； 打击内部员工的热情（升迁无望）。 内部提升 优点： 易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作 缺点： 引发同事不满； 近亲繁殖（不良风气得以继承延续） 一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）； 如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。 确定备选人员：选聘的依据是素质和能力 素质 良好的品德。 智力：文化、专业、经验。 个性。 健康的身体素质。 实际中应处理好的几个关系： 德与才： “德才兼备、德为第一” 能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 文凭与水平： 经验与年龄（结构）： 技能分类 技术技能，相应的业务知识和水平。富于创新精神。 人际关系技能较强的组织协调能力。 解决问题技能良好的决策能力。 4．甄选——确定人选 甄选： 甄别求职者，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”， 以保证录用最适当的候选人的过程。 甄选的手段 （1）申请表： （2）笔 试： （3）面 谈。 （4）绩效模拟测试： （5）评审中心法： （6）履历调查 （7）体格检查 测评 目的：预测求职者是否可以成为成功的职位需求者。 优点：为工作职位找到最合适的人选；令求职者对工作高度满意；减少人员流动。 分类： 智力测验：为了衡量智力、记忆力、思维敏捷程度及分析复杂问题的能力。 能力倾向测试：为了发现候选人的兴趣、现有技能及掌握新技能的潜力。 职业测验：为了发现候选人最合适的职业。 性格测验：发现候选人的个性及用以影响他人的方法，从而衡量其担任领导职务的能力。 评价中心 评价中心：不是一个场所，而是一种遴选、晋升的方法。该法可以与培训结合起来进行。 其常用的方法是让候选人参加一系列练习活动，在这段时间，心理学家和富有经验的管理人员对他们进行观察和评价。期满时评审人员要对每一位候选人的表现做出总评，并就其管理工作潜力做出结论，写出总结报告，供负责人任命管理人员参考。（适用于内部提升） 一个典型的评测会要候选人作以下事情： 接受各种心理评测； 参加小组形势的管理游戏； 参加一揽子练习以处理在工作中遇到的种种问题； 参加无领导小组讨论一些问题； 就某一特定题目或主体作简短陈述，向上级推荐一套好措施。 5.人员定向——安排到合适岗位 引导新雇员进入组织； 将选定人员安排到合适的岗位上 减少新员工开始工作时的最初的焦虑， 使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织， 促进外来者向内部人的转换。 彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的组织效率不高。 每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。 要加速提升到这个高地，一是上面的拉动，依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是自我的推动，即自我训练和进步等。 人力资源的开发 1、培训和开发 培训通常指对低层次员工或者技术员工如何做现有工作的教育活动。是帮助员工更好工作的短期行为。 开发（又称管理者发展）则指的是教授经理人员或专业人员对现在和未来的工作都很必要的技能。是指长期性的、未来导向的计划及个人在学习管理的过程中取得的进步。 可简单将二者都称为培训。 新员工的上岗教育与社会化 上岗教育：向新员工介绍职业职能、任务和人员构成等情况。 大企业一般有正规的上岗教育方案，包括企业的历史、产品和服务、一般的方针政策和做法、组织机构、福利待遇、保密规定、安全和其他法规。 组织社会化：即新管理人员的社会化，因为新的管理人员除了要符合工作的具体要求之外，还常常会遇到新的价值观念、新的人际关系和新的行为方式的影响。 具体方法： 1、 学到所需要的技能； 2、 扮演合适的角色行为、 3、 适应工作群体的道德标准和价值观。 目的：帮助新员工融入到组织当中。 在职培训 在职培训：即在工作中寻找发展的机会。方法有： 工作轮换：拓宽管理者或潜在管理者的知识面，学习到不同岗位所需的职能。具体可进行的轮换：非管理新工作、观察工作、各种管理培训工作、中层助理工作、不固定地轮换到生产、销售、财务等不同部门的各种管理岗位。 设立“助理”岗位：为了拓宽受训者的视野，让他与有经验的管理者一起工作，而有经验的管理者会对受训人员的发展给与特别的重视。 临时晋升：当正式经理的职位临时空缺时，任命受训者为代理经理，是一种发展管理者的手段。 委员会和初级董事会：又称为“