20121101《如何考核HR？》.docVIP

[知识讲解] 如何考核HR的绩效，是否有结果性考核指标可以设立。可以从HR工作模块本身来考虑设定如下目标： 1、人员招聘。 可设定“在招聘需求审定后？工作日内初选人员到位”考核标准可以设定为“所聘人员通过试用期考核”（没通过试用期的话说明人力资源招聘初步把关还是存在问题，无论是否是人力资源和用人部门共同面试的结果。如果转正后人员再离职，这就基本上可以视同用人部门或者公司文化可能会存在问题，绩效考核的板子不应该全打在HR身上）。 细化的阶段性目标可以设定： ——招聘渠道的选定以及招聘信息的发布； ——面试安排在时间上以及推荐候选人的数量上，如，“一个岗位推荐至少3名候选人进入最后复试”； ——某个阶段应该招聘进入多少人到岗工作（这项目目标建议不要做为太高端的人才引进，如果成本上允许再设定）。 2、人员培训。 可设定“针对培训需求，按时做好培训实施工作”（需要明确培训及时性和按时的含义，比如是需求下达后，三个工作日就实施还是一个月后实施）。培训的绩效考核难点在于培训效果评估，也就是人力资源部组织或主讲或督促进行的人员培训，应以什么方式来衡量培训效果达到了培训需求的要求、达到了培训设定的目的，如果单纯的增长知识或文化培训估计做个什么问卷答题就行了，可是有些培训比如业务能力的提升，如果单独考虑考试方式就简单了些。 因此，“培训出勤率/合格率”、“执证上岗率”（有时候法规要求必须执证上岗，企业招聘时就先看上岗证，那么这种情况下这个指标设定得就没什么用了）、“培训后绩效提升多少万元”（这个领导最喜欢，但也相当难考核和测量）。 3、人力资源调配。 可以设定“根据公司的战略以及实际情况及时调配人力资源，不发生因人力资源配备不当而产生的投诉。”人员调配与人员招聘、绩效考核和培训等工作都密切相关。 因此在发生部门需求调整人力资源时应注意： ——避免员工和主管领导之间或员工之间产生矛盾。（有的领导在考核中对员工业绩不满意，要求HR把员工调走或开除，HR应该从公司全局考虑也要考虑员工个性特点给予必要的疏导，万一该员工没有离开公司，不能出现员工不团结的情况。） ——降职员工的处理应该减少员工的不满情绪。（需要HR对绩效考核评价系统要完善起来，适当使用职业生涯规划，给员工明确是对事不对人，理智地理解公司的决定。） ——内部招聘不足以满足人力资源需求补充时，应立即起动外部招聘。（有时内外部招聘是同时进行的。） ——人员异动后的能力水平监测需要关注。（升迁、降职、平级调动等人员异动情况下，应关注在岗人员的能力水平是否达到岗位任职要求，必要时要有辅导。） 4、薪酬福利。 “按公司制度规定执行，不发生因此项工作引起的投诉。”如果公司没有此类制度，那么“建立《薪酬福利制度》”就是一项工作目标或考核指标。考核标准就是制度通过评审后发布实施。 这项工作是一些公司不太愿意多给予的。除了国家规定的强制保险，可能再有的福利项目比较少。在设立目标时，可以考虑“增加医药费报销比例”等，具体的还要看企业自身需求，但是增加福利项目或在市场调查后可以将年度出台工资调整方案作为一个目标或指标来考核。目标值可以设定为“人工成本增加10%，惠及80%的员工”等。 5、绩效考核管理。 一般企业可能有制度，如果没有制度，那就将“建立绩效考核管理制度”作为工作目标。如果有了制度，制度是否要修订。其实关键还在于制度的执行情况上。可以考虑，“绩效考核每月100%核查考核项，50%抽查观察项，绩效数据统计汇总及时、真实、准确。误差小于多少”之类。也就是： ——制度规定对其它部门或人员多久做一次绩效考核？ ——考核项和考察项多久有谁确认一次？ ——绩效考核数据的真实性达到多少？ ——统计的及时性、准确率是多少？ 这些都可以作为目标来考虑。当然具体的指标设定还是要看具体的公司情况。 6、劳动关系。可以设定“按国家相关规定订立劳动（或劳务）合同，不发生劳动争议或纠纷”（如果发生也应该尽力将双方的损失降到最小）。 [案例分析] A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。 去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。 同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的