方程式指纹锁芯片营销组织与管理体系设计.pptVIP

在成熟期，我们建议方程式建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入新兴的分销渠道 幼稚期销售管理流程 方程式分销商开发流程 返利结算流程 方程式营销政策制定流程 E2. 人员管理流程 方程式营销组织应该建立科学的激励体系来提升营销队伍的战斗力 营销总部职能岗位，根据工作性质不同，运用不同的的考核方法 方程式可以考虑根据不同市场的发育程度制定不同的奖励机制 人员培训管理标准流程 E3. 财务管理流程 营销总体预算分配和控制流程 费用报销流程 E1.销售管理流程  电话营销 资料寄送 意向客户 重点客户 成交客户 未来客户 淘汰客户 销售内勤 营销工程师 技术工程师 销售主管 物流 电话名单 DM资料 产品技术样本寄送、个别上门拜访 上门拜访/样品展示 营销财务 签定供货合同 订单审核 组织发货运输 销售档案 开发票 商务谈判 技术讲解 客户档案建立 名单更新 售后服务 成长期销售管理流程 业务开发 意向客户 重点客户 合同成交 潜在客户 物流 总部财务 销售中心主管 办事处1 办事处2 总部内勤 签定供货合同 执行前期客户开发模式 合作客户 办事处销售人员拜访 办事处销售主管拜访 售后服务 客户档案 销售档案 客户档案归总 重点客户协助开发 合同审批 收发货调配 发货运输 财务管理 提出 审核 确认 复核 发运 制票 接收 要货要求 接收货款 形成订单 分销商 区域销售经理 公司财务部 销售行政处 营销财务 物流 是否超过信用额度 接收发票入帐 是 修改要求 否 开出提货单 开发票 组织发货运输 成熟期销售管理流程 申请 考察 协议草拟 区域界定 首批付款 协议签定、生效 执行 信息、申请 考察、评估 沟通、销售政策、拟定、协议草拟 销售工程师 销售主管 区域客户经理 销售中心经理 分销商 营销副总 区域界定 渠道划分 首批付款 批准 正式签约 执行、跟踪、推进 否 否 否 退款 往来金额确认 分公司与客户核对往来金额 经销商 区域经理 销售行政处 营销财务 营销副总 返利金额确认 审批 支付 反馈 共同确认返利总金额 确认返利金额 经销商确认 批准支付 反馈给分公司 反馈给营销总部 接收 支付 分公司与销售行政核对往来金额 共同确认往来金额 否定或扣罚 销售部 市场部 销售行政处 营销部经理 营销财务 公司总裁/副总 竞争对手销 售政策比较 竞争对手销 售支持比较 营销政策 草案 营销政策 的财务评价 评审、确定 执行 评价竞争对手和前期政策的优劣势 制定销售政策草案 评审、确定 评价竞争对手和销售支持优劣势 执行 制定销售支持政策草案 营销政策的财务评价 否 是 将销售行政，支持人员的收入适当地销售量相联系 针对不同的产品，不同市场采用不同的销售激励机制 培养建立一支充满活力的销售队伍 过程导向型 综合型 结果导向型 前提 描述 评价 劳动的付出与最终成果联系不强，刚开拓新市场 目前劳动的付出对于煌成果影响重大 以结果考评会导致员工的行为偏离公司的战略目标 劳动付出与业绩表示有一定联系 战略目标的实现与短期目标有一定联系 劳动的付出与最终成果有必然的直接的联系 直接的劳动结果与长期战略目标一致 公司注重员工是否按照公司制定的方案执行 公司并不以员工执行方案后的最终结果考核奖励员工 公司兼顾员工是否按照公司制定的方案进行以及员工执行的最终结果 公司采用多角度的考评方式评价员工的表现 公司十分重视最终绩效对于导致这一绩效的过程并不干涉或干涉十分有限 经营的结果是考核奖励员工的唯一指标 有利于公司取得战略性的优势 促使员工完成某些特定工作 业绩表现不在考评范围内 有利于短期目标与长期战略目标同时得以满足 评价及奖励机制复杂 考核简单 员工短期行为严重，对于战略目标的落实毫不关心 + + - + - + - 过程、行为、劳动付出 结 果 市场类型 描 述 奖励机制 待开发市场 待维护市场 成熟市场 市场网络尚未建立或控制能力较弱 产品市场覆盖率低 产品市场知名度小 客户开发，档案建立 客户网络建设与管理 营销推广工作管理 销售业绩 70% 30% 50% 50% 30% 70% 市场销售网络初步建立但网络忠诚度和对方程式的依赖度较低 产品有一定覆盖率和知名度，但仍有较大增长空间 新客户开发 现有网络维护与深化提高经销商忠诚度 营销推广与管理 销售业绩 产品市场覆盖率及知名度较高 市场销售网络比较完善，经销商对？ 客户网络维护与管理 销售业绩 储备高素质的 销售后备人员 建立强化目前 的销售队伍 多渠道吸引 管理人才 招聘大学毕业1~2年具有一定销售经验或芯片知识的人员 通过强化培训使其完全领悟到方程式文化掌握营销策略 逐步建立一支学历较高年青的销售队伍 通过每年的考核培训不断