质量管理误区与对策解读.pptVIP

一次就把事情做对 错误是完全可以避免的。你回家绝对不会回错的！为什么会把事情做错呢？讨论。 什么是好，什么是对 双向的沟通 细化好的标准 充分估计任务的复杂性 不要心浮气躁 明确目标 各司其职 加强学习 仔细验收 质量管理的终点 作业标准化是质量管理的终点，但是作业标准化并不仅仅是编制作业指导书，而是策划、验证、改进、修改、提高、再改进的一个动态改善的过程，作业指导书不仅仅是针对操作者，管理标准也是作业指导书的一种。作业标准化是针对公司所有岗位的。所以质量管理也是企业管理的一部分，涉及到企业的每一个人，每一个岗位。 作业标准化是质量管理的终点，但是作业标准化又是一个动态的。也可以说，质量管理没有终点，改善无止境。 总结 1、质量和产量谁重要？只有符合质量的产量才叫产量。两者既不冲突，也不矛盾。只有不懂产品的人才会纠结在质量和产量之间。 2：质量是管理者的责任，通过系统来实现。普通职员只是执行者。 3、质量管理的起点是客户 4、质量管理的重点是过程，手段是质量计划，关键是执行，精髓是PDCA循环（持续改进）。 5、质量管理的终点是作业标准化（操作者）。 此处不想用书本的例子，但是没有更好的例子 答案：12% 生产的简便易行—防错设计。安全性—倒角的设计 我们的质量管理体系是什么 检测合格的产品就是好质量（一次性雨伞的例子，检测不合格，但满足客户的需求。） 衡量质量的标准不确定（设计者、制造者和检验者不统一） 形同虚设的质量管理体系（成为奢侈的装饰品） 大大小小的事情由会议来推动 管理标准从来没人执行 市场部门不参与产品开发和改进 质量方针没人知道 工作好坏和目标无关 正确认识外部验厂 验厂是验证企业能力，确认质量标准 欧美—管理系统 日韩—过程控制 为了验厂而验厂 验厂不是应付检查 验厂是顾客要求的最好体现 持续满足要求 （审核是公司提高的有效途径，我们的目的不是蒙骗审核员，是切实的提高） 细节化、标准化、文件化 关注细节才能控制好整体质量 一共20道工序，每道工序都是90%结果是多少？（广义的讲采购也算一道工序） 落地的质量标准才能发挥实效 完美的标准，与生产实际对接才是有价值的 （菜单再诱人，但是填不饱肚子） 适应内外变化，不断发展 操作文件让操作质量保持均一性 文件的作用 工人的能力 0.12 质量管理的过程—产品全周期的策划与控制 产品质量目标和过程的策划 产品的开发/改善由质量管理部门开始和终结 1、将顾客的要求（或是内部发现的问题）转化成本次工作的质量目标。 按照质量管理体系要求策划产品开发/改善的过程节点。形成产品开发/改善质量计划。 质量计划内容见范例 质量计划范本 过程的审核和确认 根据《质量计划》项目和《产品开发/改善计划》时间节点，由质量管理部门进行审核确认。以证实质量目标、过程控制符合公司先期策划。包括质量目标的达成、是否符合ISO9000的要求，是否符合公司管理制度的要求，是否和公司价值观一致。审核过程包含产品的设计、开发（实现过程-制造工艺）、新供方的控制、人员培训、资源的提供（设备、工装、量具）、检验、型式试验、宣传销售、售后服务等。整个审核过程属于质量管理体系过程监控的一部分。由有内审员资格的主管领导全程参与完成。 各过程节点的完成以审核报告为准。 客户抱怨的处理 把客户抱怨（服务信息、满力度调查、顾客建议）进行分析，找出过程控制和过程策划中的问题，属于控制失效，交由总经理和管理部门考核控制，属于过程策划缺陷，重新进行质量策划，过程审核和确认。 控制（主要指制造和外包过程）失效属于行政管理范畴。主要表现在部门领导和员工不作为。通过改善和确认进行管理，一般不重新进行质量策划。行政领导关注的重点。 策划缺陷属于能力不足，进入质量改善的PDCA循环。质量管理部门日常管理的重点。 质量控制由事后转为事前预防 制造部门的委屈 很大一部分的故障是设计缺陷 未完全策划好的生产准备 市场产量增加的压力由制造部门承担 毫无保证可言的外来物料 唯一创造直接价值的环节，要无条件的确保企业的生存。 …… 质量的第一责任者是制造者，管理部门（质量、成本、安全、环境）全部盯着制造。（压力大呀） 质量管理部门的苦恼 1、产品质量有问题，质量人员不作为 2、出了问题之后才能知道什么原因。但损失已经造成了 3、制造部门没时间整改或敷衍了事 4、急等着发货，耽误交期你负责吗 5、没有权威，等同于秘书。质量管理人员，不是质量工程师 6、一般人员干不了，高技能人员不愿干。 7、不参与任何环节，但事后找事，麻烦的制造者 …… 没任何前途，还得罪人，惹人烦。最终还是不能避免损失。 （委屈呀）