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案例：美国一家干货生产企业为满足遍及美国的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资7000万美元再建造一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，且总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有7000万元之多。 差异化策略：产品特征不同，顾客服务水平也不同。 当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式及存储地点等，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。 案例：有一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司会在各个销售网点都备有库存，B类产品则只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方式是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。 合并策略：包含两个层次，一是配送方法上的合并，一种是共同配送。 配送方法上的合并是指企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。但由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一、在容重方面也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来装的很满，实际上并未达到车辆的载重量。这两种情况都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物配装，两者兼顾。 延迟策略：传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，增加成本负担。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的企业的一个基本前提是信息传递要非常快。 一般来讲，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：（1）产品特征：模块化程度高，有特定的外形、产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积和重量；（2）生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；（3）市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。 案例：美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销仓库。为了解决这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。 配送中心—也叫集配中心，是组织、从事配送业务的物流场所，同时还应基本符合下列要求： ①主要为特定的用户服务 ②配送功能健全 ③具有完善的信息网络 ④辐射范围通常小 ⑤配送的产品多为多品种、小批量的 ⑥以配送为主，储存为辅 配送中心的职能：储存保管、集散、分拣、流通加工、装卸、送货、信息处理等 配送中心与物流中心是否是一回事？ No。物流中心也是一种专门从事物流活动的场所或组织，但它的地域性、综合性更强。 （1）概念上两者功能相似，但物流中心的辐射范围更大，处理的对象大都是大批量、小批次、少品种的商品，而配送中心相反 （2）在流通领域所处的位置，物流中心的上游是制造商，下游是配送中心或者批发商；而配送中心的上游是物流中心或者制造商，而下游是各零售店或最终的消费者。 * * 电子标签 全自动拣货系统 拣货系统——RF（射频）技术 RF（射频）技术 射频分拣技术 射频分拣 移动终端 拣货方式三 摘果式：以每一份订单为单位，拣货人员巡回于各个货位拣取货物的方式。 优点每人每次只处理一份订单，不易出错，容易追查。 缺点：若品种多，或库房面积较大时，拣货效率低。 播种式：将多份订单集合起来拣取完后，再针对每份订单分发，形似播种。适合处理品种多，需求量不大的情况。 配送的功能要素——补货（当拣货区的存货低于一定标准时，就要及时对拣货区进行补货 ） 补货方式：以整