激励与薪酬设计教材教学稿件.ppt

员工“盼头”与有效激励的核心道术; 认知薪酬及薪酬体系的基本理念 了解基于企业现实的薪酬体系设计模式 了解基于不同对象的薪酬体系设计模式 掌握薪酬体系设计的程序与方法 掌握基于工作特性的薪酬结构、水平设计技巧 理解掌握薪酬发放与调整的策略与方法 掌握福利津贴设计的理念与方法 掌握薪酬相关制度建立与完善的策略; 薪酬结构不具有激励性； 付酬要素不明，难以体现岗位价值与个人价值； 分配与绩效结果及工作表现关联不强； 薪酬不能实现动态管理，设计不系统，不科学； 缺乏长期激励及特殊激励策略； 强化责任及绩效考核不匹配;选人 提升吸引力/获取人才竞争优势;薪酬——代表着什么？;敏感性;公平性;薪酬设计的核心——解决三大公平;安定性;——案例研讨;二、薪酬体系设计思路与程序;影响薪酬水平的因素有哪些? 公司的付酬理念及导向是什么？ 公司该采取何种薪酬定位策略?( ) 公司该采取何种薪酬确定模式?; 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与惯例 当地生活水平 国家的有关法令和法规 本企业的业务性质及发展阶段 内部公平性 外部竞争力 员工 科学、动态的调整方式 简便可行，易于操作和管理;确立付酬理念及导向;薪酬模式分析;基于经营战略的薪酬模式选择;制定薪酬策略;薪酬结构总成;三、薪酬结构差异化设计思路;可怕零状态 使人知足;高管: 50-60% 中管: 基管: 30-50% ;案例讨论——;岗位/人员;是否可以精确计量;岗位/人员; 体现岗位定位与工作特性； 便于测算，操作简单； 具有说服力，导向科学； 无执行漏洞和负面影响；;加班的烦恼……;四、薪酬等级体系的规范化建立;薪酬标准确立;对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的条件、行为与人员的过程。 是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。;绩效管理;职位分析操作步骤与程序;职位说明书的编制与管理;岗位说明书分解、量化技术; 岗位价值评价是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值，根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素，作为支付报酬等的依据，有效解决薪酬分配上的内部不公平问题。;客观性 科学性 适用性 统一性 参与性 公开性;选择和定 义要素;岗位评价的原则;岗位价值评价要素的选择;岗位价值评价标准的开发设计;设计方案分享——解决问题难度;设计方案分享——脑力与体力消耗;设计方案分享——沟通关系;设计方案分享——工作环境;贴近岗位特征的评价标准——;作业岗位设计方案分享;岗位评价实施的细节管理 ;岗位归级的方法与技巧 ;划分等级数目太多： －无明显差别的职位会得到不同报酬，损害薪酬的公平性 －增加管理成本和难度 划分等级数目太少： －任务、责任和环境差别大的员工被支付相同的薪酬，损害薪酬的公平性 －员工晋升困难，缺乏激励效果 主要应考虑的因素： －组织的规模 －每一个职位群所包括的职位种类 －各职位评定点数的聚散状况 考虑 思路： －;如何使岗位等级得到认同 ;岗位等级体系的形成与运用;五、薪酬水平设计与定位 ;;薪酬调查;薪酬调查的实施程序;2、选定相关市场;哪些企业？ 哪些岗位？ 哪些内容？ 起止时间？;4、选择调查方式;——委托专业机构进行调查 通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但需要付一定费用。; 对收集到的数据进行整理和分析； 将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类； 识别是否有错误的信息； 针对性的数据分析，形成最终调查结果； 资料数据保存、随时更新。;6、调查结果直接运用;将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 宽带中的“带”是指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理模式，即工资级别较多、浮动范围小。;宽带薪酬利弊分析;宽带薪酬示图; 差异; 减低“万众一心奔仕途”倾向，引导“ ” 设立薪酬“规划”与“盼头” 同岗同酬又同岗不同酬;根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价管理办法及评价结果的运用办法;案例研讨