[管理学]管理学幻灯片第五章20081117.ppt

本章内容 第一节 计划的概念及种类 第二节 计划的程序和方法 第三节 计划的组织实施（目标 管理） 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 —杰克?韦尔奇（通用电气公司CEO） 【开篇案例 】松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了多年的长远规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ 一、计划的概念 广义的计划：制定计划 执行计划 检查计划 狭义的计划：制定计划 二、计划的内容 WHAT WHY WHO WHERE WHEN HOW 二、计划的作用 计划指明方向 计划减少不确定性 提高管理效率 便于进行控制 三、计划工作的性质 1.目的性 2.首位性 3.普遍性 4.效率性 5.创新性 一、计划的程序 　（一）估量机会 　（二）确定目标 　（三）确定前提条件 　（四）拟定可供选择的方案 　（五）评价各种方案 　（六）选择方案 　（七）拟定派生计划 　（八）编制预算 第二节 计划的程序和方法 二、计划的方法 １、滚动计划法 　　　根据内外部条件的变化及计划执行情况，不断调整和修改计划，把短期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。 第二节 计划的程序和方法 ２、运筹学方法 ３、投入产出法 ４、计量经济学方法 第三节 计划的组织实施 （目标管理） 一、目标的含义和性质： 1.含义：根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。 2、目标的性质 　　　　 客观性 　层次性 　 多样性 网络性 　多重性 时间性 可考核性 1．导向作用 2．激励作用 3．凝聚作用 4．考核作用 1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。 2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。 目标管理的由来： 1954年，美国管理学家彼得?德鲁克（Peter ?Drucker）在《管理的实践》中提出了目标管理的概念。 （一）什么是目标管理？ 让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度 。 通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。 目标管理的层级结构 （二）目标管理的特点 具有目标体系，是一种全方位的管理 实行参与管理，是一种民主的管理 实行自我控制，是一种自觉的管理 注重管理成效，是一种成果管理 （三）目标管理的基本过程