卓越品质管理与改善实战技法PPT.ppt

卓越品质管理与改善实战技法;课程目录;精益管理思想;企业永续经营之根本 ;售价＝成本＋利润 以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。成本上升要保持原有利润必须提高售价，垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法;利润＝售价－成本 以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本保持不变，用售价决定利润，缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想;经营与管理;敏捷快速交货;卓越企业的现场管理;企业永续经营之根本 ;管理在企业中的作用;现场管理十二大内容;目标;卓越品质管理思维（态度）;1、从“异常描述”到“审核”的全过程，认为可以借鉴的优点是？ 2、“异常评定及原因分析”由质检部班长和质检主管去分析，是否妥当和合符情理的？理由是什么？ 3、孔被钻大了，“改进措施”由技术主管和技术经理去填写，是否妥当和合符情理的？两位对策者的内容改进了什么地方？同一部门两个人给出的意见，反映了什么现象？ 4、制造经理在“处理意见”栏填写内容妥不妥当？填写的内容属不属于处理意见？ 5、质量经理在“审核”栏填写内容妥不妥当？填写的内容属于审核吗？ 6、孔被钻大了，哪个部门是直接责任部门？ 7、就这个不良事故，哪个部门？谁？最应该在“异常分析和原因评定”及“改进措施”内填写内容和签字确认？ 8、从各个部门及填写人所填写的内容字里行间看，你能描述出大家当时的心理画像是什么吗？;（1）态度决定一切;[Departmentalism]，就是为自己所在的小单位打算而不顾整体利益的思想作风或行为。本位主义者缺乏大局观和全局意识。;（3）敢于承担责任;不要指望一步到位的改善方法 管理者带头参与改善（改革），切忌给改善（改革）带去消极负面的信息;当问题出现时…… 不要光动脑 还要多动脚 现场是企业的生命，答案一定在现场 行动准则：现场、现物、现实;（6）结果很重要，过程更关键;方向错，一切皆无！ 理念错，一切皆无！ 认识错，一切皆无！ 方法错，一切皆无！;1、品质重要性;No quality No tomorrow;1900;当下，部分企业的品质乌托邦 ;相同4M2E条件;上限;产品生命周期品质管理的三个阶段;工序保证 （7）;№;№;№;供应商;按设计要求进行批量生产;原则一：不等方程思维;供应商 要求;2.作业标准思维;3.纠正预防思维;4.源头保证思维;6S问题的核心是？ 不符合整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全要求的问题？ 不符合6S评分表中要求的问题？ 不符合6S活动手册中规定的问题？ …… 物的管理和人的行为没有“三定三要素”作为依据！;1、工业化思维模式;品质、成本、开发、财务、采购、人力资源等诊断疑难问题均可以有效解决或有明显改进 利用PDCA原则，建立思考问题、解决问题固定套路，不断持续改进，提高管理水准 利用PDCA原则，建立简单操作性强的细化标准，让重复性的工作事事按标准行事。建立工作的固定套路 按标准工作有问题，成立改善小组，用工业化的套路分析与解决问题，再提高与修订标准;关注制造过程中被暴露两类问题;1、快速品质解析法;当出现但不限于以下四种情况下，可以应用品质解析法进行调查、分析、对策问题 1、针对短时期内出现的慢性不良进行分析与改善（出现频率较高的不良现象）。 2、出现批量品质事故后进行调查与整改的。 3、加工工艺达不到规格要求，需要对工艺或操作作出改善的。 4、针对客户投诉的问题在现场进行问题调查与分析对策的。;品质解析流程;品质解析开展步骤;E水平：对策者并无任何调查和对策，期望不良是偶发因素引起，幻想不良会自动消失。 D水平：对策者未观察不良，在以通用经验进行判断，得出“放之四海而皆准”的对策（例如：操作不规范、注意力不集中、未按我们既定的方法操作等），未训练员工、只提要求，根本没有以改善标准来维持作业方法的观念； C水平：观察了不良，但无正确的不良现象与原因层别分析，确定了方向性的对策，可能会有一些效果，但会反复发生不良； B水平：详细观察了不良，并且有追溯真原因的分析，针对实物、方法有改善，并且针对员工进行了具体训练，不良在对策后有明显下降，只要4M条件无明显变化，不良不会再发，但无系统方法保证以后即使4M发生变化也不会出现此不良（标准化）； A水平：从不良现象观察到了不良原因的特征，并且分析了关联工序发生此不良的可能性，针对发现的不良原因进行了再现性确认。不良不会再发。不仅针对实物、方法、员工训练有改善，而且形成了维持此方法的标准、指导书，能从体系上防止问题再发生；;NO.;品质慢性病的怎么解决？;企业效益改善;通过客观事实（或数据）说明： 选定课题的意义和目的 选定该课题的必要性和可能性 客观事实包括： 公司发展战略，经营目标 部门年度管理指标和目标 具体指标和数据的现状（特定时间段的现状） 正确定义问题，是课