冲突情绪的管理.pptVIP

冲突管理方式的适用时机 强压式：铁令如山，坚决果断 合作式：目标一致、携手共进 躲避式：敬而远之，退避三舍 妥协式：握手言和、两全其美 迁就式：安抚缓和、让步求和 强压式：铁令如山，坚决果断 紧急状态：需要快速决断时 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要问题时。 对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确的时。 对付利用非竞争手段而获利的人时 对付“欺软怕硬”爱占便宜者。 合作式：目标一致、携手共进 想融合不同观点时 想达成共识、获取承诺时 想提供学习的机会时 想解决利益重大、不易妥协的重要事项时 想争取支持时 躲避式：敬而远之，退避三舍 当有更重要的问题等待解决时 当必须冷静并重新认识问题时 当满足自己的需求的机会十分渺茫，继续争论也徒劳无功时 当解决问题的实际还不成熟，需要进一步收集信息，等待更加有利时机时。 当由他人可更有效地解决争端时。 妥协式：握手言和、两全其美 双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目标立场时。 情况复杂，一时难以找到更好的解决方法，以此为权宜之计时。 引起冲突的目标虽然重要，但不值得一方或双方为此作出牺牲时 在时间的压力下，需要快速解决问题时。 迁就式：安抚缓和、让步求和 发觉自己理亏时 问题对他人比对自己更重要时 想以牺牲自己为代价保持关系，促进合作时 组织的稳定是当前首要任务，希望保持和谐避免分裂时 在冲突中作些让步，受点损失，可以减少或避免更多的或更大的损失。 群体内部冲突 群体大于但不同于各个组成部分的简单总和。同样，群体内部冲突不仅仅包含个体自身冲突和个体之间冲突的简单总和。 群体内部冲突强调整个群体，也强调各个成员。因此群体内部重组经常影响群体的过程和成果。 群体内部的工作和社交过程影响群体内部冲突的起因和解决。 合作和竞争对群体的过程和生产率的影响 大学生成绩评定： 合作环境中的小组具有以下特征： 努力更加协调 沟通更加良好 更加友爱 对小组评价更高 单位时间产量更高 解决方案的质量很高。 群体之间的冲突 案例研究：竞争中的管理人员 群体中的行为 群体之间的关系 对裁判结果的反应 组织内部冲突 纵向冲突 横向冲突 斜向冲突 岗位冲突 纵向冲突 组织内部各等级之间的任何冲突。 原因 为上级试图控制下级和下级向抵制这种控制而产生 沟通不足、利益冲突（目标性冲突） 对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突） 横向冲突 一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。 基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。 —1、各部门职能的相互依赖性提高； —2、部门之间的缓冲减少； —3、部门之间对共同资源的依赖增大。 冲突管理 什么是冲突 冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势 冲突过程包含着 异议（Disagreement） 对立（Contradiction） 不兼容（Incompatibility） 反对（Opposition） 资源缺乏（Scarcity），以及封锁（Blockage）等概念 冲突水平与组织绩效之关系 A B C 低 冲突水平 高 高 组织绩效 低 激发冲突 改变组织文化 运用沟通 引进外人 重新建构组织 利用“吹毛求疵”者 你组织内是否需要激发冲突 你是否被“点头称是”的人所包围？ 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ 决策者是否过去偏重折中方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？ 管理者是否认为他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？ 是否缺乏新思想？ 员工的离职率是否异常低？ 冲突的基本类型 目标冲突 认识冲突 感情冲突 过程冲突 冲突的水平 个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突 个体自身冲突 目标性的冲突 互斥正面目标之冲突 正面与负面目标之冲突 负面与负面目标之冲突 影响冲突水平的因素 可供选择目标数目增多 可选方案的积极消极的后果大致相当 问题对于决策者更加重要。随着冲突变得激烈，决策者更加紧张，作出选择也就更加困难 认识性冲突 当个体知道他们自己思想不一致（失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突 包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念。 解决方法 改变信念 获取更多有关失调原因的信息 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识性冲突也就越严重。 起初作出决定越难，事后就越需要证明这项决定的正确性。 我的认识 我在工作中赞成什么？这跟我公司所赞成的相同吗？ 在日常生活中我赞成