[企业管理]项目管理培训师潘峻项目管理v10-20110629.pptVIP

现代管理的两个热点 项目是组织实现战略的载体 一、项目和项目管理 项目：项目是在一定的时间期限内为了达到特定目标，在一定的资源约束内，为了取得特定的成果而完成的一次性独特任务 ！ 项目管理三角形： 质量-成本-工期 1 、 项目识别事例表 一个新产品投放市场 投资建立一个新企业 神六发射上天 收发室收发报刊 举行一次生日晚会 公司出纳到银行取现金 买一台新手机 计划出国做商务旅行 主持一次会议 设计一门新课程 2、项目的特征 有明确的目标 特定的委托人 资源成本的约束性 结果的不可逆转性 项目实施的一次性 3、项目的来源 从销售市场 从现场管理 从竟争对手 从技术创新 集团战略规划 由于企业并购 因为企业组织再造 国外市场技术迁移 自然灾害的后果 由于社会变革等 3、项目成功的标志 4、导致项目失败的原因 项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 跨部门协作不得力 计划和控制不力 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目成员不具备应有的真才实学和经验 项目经理缺乏魅力、影响力 5、项目阶段性文件的区别 可行性研究 项目建议书 初步设计 施工方案 商业计划书！ 6、项目管理 项目管理：为了一个项目进行从概念到完成全方位的计划、控制与协调，以满足委托人（业主或客户）有要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间之内，在批准的费用预算内完成。 项目管理：就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 7、项目管理的核心内容 项目组织 项目管理三角形：质量-成本-工期 项目风险控制 项目冲突 关闭项目 止损点的关注 解散项目团队 项目存在几乎所有企业和组织中！ 8、项目组织 职能型组织结构：不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处 项目型组织结构：成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责 矩阵式组织结构：项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势 资源的重复减至最少，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散 每个项目成员都有两个领导。责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗 9、项目管理的知识体系 ——九大管理领域的介绍 二、项目的冲突管理 与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性 冲突的主要解决模式： 撤出、缓和、妥协、强制、面对 1、项目冲突积极性与消极性 2、冲突产生的大环境 3、项目冲突的原因 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大 4、项目冲突源 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突 5、项目进程中平均冲突强度 6、项目团队冲突的三大类型 关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感 任务型或称认知型冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突。 流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧　 7、项目冲突管理方法 项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段 回避或撤退：回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端 逼迫或强制：逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突。用这种方法处理冲突，一般会导致成员的心里产生怨恨，使工作气氛更加紧张 8、 项目冲突管理方法 圆滑： 圆滑是指尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题 妥协： 妥协是团队成员通过协商，分散异议，寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意 9、项目冲突管理方法 面对：面对又称作问题解决模式，在这个模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也要非常重视