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PMP第五版考点汇总冲刺版 第一章 引论 P2：《PMI道德与专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务，全球适用。 P3：项目时为创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作。（还有：渐进明细性） 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，是指项目的参与程序及其长度： 当项目目标达成时 或当项目因不会或不能达到目标而中止时 或当项目需求不复存在时，项目就结束了。 项目可以创造： 一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品； 一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）； 对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）； 一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。 P4：项目的例子包括（但不限于）： 开发一种新的产品、服务或成果； 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格； 开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）； 执行一项研究，其结果将被恰当地记录； 建造一座大楼、工厂或基础设施； 实施、改进或提升现有的业务流程和程序。 P9：项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。 P10：项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。 组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑： 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）； 战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）； 社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）； 环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）； 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）； 技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）； 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）。 有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如： 支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。 控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。 指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。 P12：项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括： 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会； 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用所有项目共享的组织资源； 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。 P14：基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型（见2.1.3节）］，都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。 P16：组织驱动因素包括：组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践。 P17：要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力： 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。 第二章 组织影响和项目生命周期 P23：弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。 P