目标管理方法PPT.ppt

目标管理课件 ;人生的结果=;*;*;*;*;*; 方向 （战略目标）;*;*;*;结论;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*; 目标有定性和定量之分，这是在实际工作中制订工作目标时，经常困扰管理者的问题之一。 定量目标是可以用数字明确表示的目标。? 示例：? 月消化量 瓶 人均消化量 瓶 费用增加不能超过 ％ ??回款 万元 等等;*;*;*;*;*;*; （1）明确 ——事先对目标的数量、质量、达成日期、责任人、资源等都加以明确，都是确定的 （2）具体 ——与任职人的工作职责或部门职能相对应，相一致，行动者了解具体情况;（1）必须建立衡量标准 如果没有标准，就会出现很多问题——具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为当没有具体的指标要求和约束时，没有工作必须要做到什么程度的要求时，就会出现似是而非、敷衍了事的情况 （2）可衡量最好能够数量化 （3）不能数量化，就要“量级”化 最简单的量级，就是：“合格”、“不合格”；有了“量级”的标准，就可以避免工作评估时的无据可依 ; （1）可接受是指执行人发自内心地认同这一目标，愿意接受这一目标。 （2）如果制订的目标是上级一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧；实在不行，我就……”;（1）现实可行是指通过主观的努力，客观上有实现的可能； （2）如果出现不可行情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势； （3）可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如市场条件、竞争优势、员工个人的工作能力、资源投入等，制订了不恰当的工作目标； （4）也可能是因为多种原因，需要匹配的要素出了问题，比如，市场缺货； （5）还可能是错误地理解了更高层的公司目标，只凭主观臆断，就认为现在给下属的工作，下属能够完成；但从客观的角度来看，现阶段，目标无法实现； （6）一个无法实现的目标，从起点开始，就使目标管理无法进行下去。;（1）有时间限制是指起始、结束的时间明确且无歧义； （2）如果没有事先约定的明确无误的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解； （3）比如说，“尽快”，就不是一个有效的时间限制;*;*;*;*; 上层目标中的“上层”是谁？关于这一点，常常会被人们所忽略，从而导致目标的偏离 对于部门经理来说，所谓的“上层”可能是指： 公司，董事会，总经理，人事副总，销售总经理 由于公司的发展目标是以公司的名义制订和颁布的，但是，“公司目标”本身是董事会、总经理、副总经理等等进行讨论、协商的“妥协”产物，所以，公司目标代表了公司决策层的意志，但是它与总经理的目标并不是完全重合、一致的，一般来说，总经理的目标与公司的目标之间多多少少会有一些差异； 假如行政副总作为是人力资源部的直属上级，他的目标与总经理的目标、公司的目标也会有差异； 一般来说，人力资源部经理往往会按照行政副总的目标制订自己的目标，并且认为所谓“与高层目标保持一致”就是与直属上级目标保持一致；;这项工作需要： 情报信息 团队合作 深入思考 耐心细致 经验积累 创新意识 ……;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*; 定义：关键业绩指标是通过对企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。;建立KPI的步骤：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 （1）明确企业的战略目标，并在企业高层会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找出企业的重点业务领域，也就是企业价值评估的重点。然后，再用上述方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 （2）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。