[管理学]第10章绩效管理.pptVIP

黄玉清 博士 第十章 绩效管理 绩效考核的涵义 绩效考核，又称人事评估、绩效评估、员工考核等，简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、企业乃至社会都受益。 传统人事考核和现代绩效考核的比较◎ 当前绩效考核的动向和趋势 “能力开发取向型”取代“记分查核型” “双向沟通型”取代“主管中心型” “工作绩效基准”取代“综合抽象基准” “重视软体型”取代“硬体中心型” “多面评价”取代“纵向评价” “能力开发取向型”取代“记分查核型” 过去的评估考核在内容设计上，具有“由现在断定过去”以进行考评的色彩。但今后的主流则是“由现状看将来”的前瞻性做法。由于员工技能和潜力成为关注重点，因此考核方面就更加重视向前看的“能力开发”法，即技能的掌握和运用。考评不仅成为对员工进行的考察记分，更重要的是成为了开发技能的辅助手段。 近年来，许多绩优企业在这方面的倾向更加明确，他们大都采用了划时代的“职能开发考核”和“业务考核”双管齐下的制度。为了进一步活用并加强制度的功能，更作成“职能开发计划表”并引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”，从而有系统地进行人力资源的发掘和开发工作。 “双向沟通型”取代“主管中心型” 以往的评估考核管理，其考核基准大都不向当事人公开，因此当事人对于公司到底是期望自己在执行职务上有何种表现，以及主管是用什么尺度来考核自己的工作表现和能力一概不知，这是一种明显的以主管为中心的单向考核。 而在新的趋势下，公司总要以某种形式将考核的结果告知本人，也就是“考核结果的反馈”。“双向沟通型”的考核，迫使负责考核的主管必须学会“面谈指导”的能力，而且要力求考核内容的详实、公正与立论有据，并努力建立与被考核者之间开诚布公的人际关系。 “工作绩效基准”取代“综合抽象基准” 过去的绩效考核往往是以“人”为中心，从而演变成总括性的、抽象性的考核结果而倍受指责。 既然评估考核是要评定员工执行职务的现状，就应该根据以注重工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。因此，今后的考核目标应朝此方向推展。 “重视软体型”取代“硬体中心型” 考核的“硬体”指的是考核的规定、考核基准、考核表格等有形的书面作业；硬体部分是属于人力资源管理人员职责范围，只要具有若干专门知识和资料就能在短时间内制作出来。 考核的“软体”指的是考核方法、技术、专门知识、考评重点、考评的内容统一等无形的一面。软体方面就很难在较短时间内形成，而是需要长期的积累。 过去我们只要看到某公司人力资源管理的相关规定齐备，就认定该公司的人力考核制度非常不错，而给予好的评价。然而人力资源管理的真谛却是取决于主管运用本公司考评制度到何种程度，以及考评人员眼光是否一致，并避免评分宽度不一，从而达到公平公正，这才是关键。 “多面评价”取代“纵向评价” 以往的考核主要局限在直接上级对下属的考核，是一种上下线的评价，是一种纵向评价。 多方位的考核或全方位的考核。 绩效考核的原则 透明原则，减少考核的神秘感 客观公正的原则 定性与定量的结合 可行性与实用性 多层次、全方位考核的原则 责、权、利相结合的原则 考核要制度化、定期化 考核结果的及时反馈 绩效考核的功能 为薪资管理提供所需的资料 提供人力资源配置的资料 改进现有的工作绩效 为企业人力资源招聘提供反馈信息 为企业的员工教育培训提供必要信息 绩效考核的目标 1、绩效考核目标的企业角度 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、帮助员工发展 帮助员工发展 加强员工自我管理。绩效考核给员工强化了明确的责任要求，使员工责任心加强，明确自己该怎么做才能更符合期望。 挖掘员工潜能。通过考核挖掘员工潜能，可以将其调到更富有挑战性更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的效果。 实现员工与上级的更好沟通。绩效考核是双向沟通，提供了一个上下级交流的渠道，可以更好地了解下属的想法，让下级更好地了解上司的期望，以促成上下级目标达成一致。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，让员工指导自身的不足，促进他在以后工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效提高。 绩效考核在HRM中的地位 绩效管理中各部门的角色 ?企业总经理:提出年度目标和长期目标;制定自己的KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理 ?各部门负责人是主角:制定年度KPI;分解KPI;