[经管营销]8 进入国际市场的战略.pptVIP

第十六章 第八章 进入国际市场的战略 引例：迪堡的全球化之路 成立于1859年，总部位于美国俄亥俄州的北坎顿市 ，是全球最大的自助服务产品供应商和服务商 ，其核心产品－自动柜员机（ATM）的市场占有率在全球一直名列前茅 。 Diebold Phlips 由于美国金融业的发展，庞大的本国业务使得迪堡无暇顾及国外市场。 直到公司成立100年后的上世纪80年代，公司才开始海外经营。 迪堡不愿意单靠自己走出国门，于是与飞利浦公司签订销售协议，迪堡在美国生产ATM，由飞利浦进行海外销售。 Diebold IBM 1990年，迪堡终止了与飞利浦的协议。 公司认为自己缺乏建设国际企业的能力，于IBM建立了合资企业——INTERBOLD。 迪堡在合资公司拥有70%的股份，负责提供机器，IBM提供全球营销和服务。 独自经营 到1997年，公司海外销售快速增长到总收入的20%。同时，美国市场逐渐饱和，而大量发展中国家，如巴西、中国对ATM机的需求快速增长。 由于对IBM销售努力不满意，迪堡决定自己建设海外配送网络。于是收购了IBM持有的30%的股份。 海外建厂 除了配送渠道外，由于各个国家生活消费习惯不同，为了使产品适应东道国，迪堡认识到需要在关键市场建立当地的制造工厂。 1999年，迪堡收购巴西普康公司。随后，对法国布尔集团和荷兰资讯利公司的ATM单元并购。 在中国，由于没有企业可以并购，迪堡建立了制造和配送企业。 目前状况 到2002年，迪堡在亚洲、欧洲、拉美和北美都有制造厂，在80个国家拥有配送系统，其中大部分为全资子公司，海外销售占到公司的37%。 第一节 进入国际市场的战略要素 一、战略概论 二、进入国际市场的战略要素 三、进入国际市场战略模式与销售方式的比较 一、战略概论 战略的经济含义 企业为了其现实生存和长远发展，根据环境变化和自身能力而对资源运用所作的全局性、综合性规划与部署 战略的两个基本问题 确定经营领域和经营地域 确定进入或占领选定领域或地域的战略 国家进入的决策标准 政治风险 市场准入 要素成本和条件 运输条件 基础设施 外汇 二、进入国际市场的战略要素 三个基本决策 进入哪个国家：利润—成本—风险 进入时机：先发ｖｓ后发　　　 进入规模和战略承诺：大规模—破釜沉舟 1.日本软件市场评估: 市场规范 容量大 竞争激烈 2.公司目标： 三年内占据日本杀毒软件20%市场 日本 美国 欧洲 3. 进入模式 与日商建立合资公司，金山绝对控股权 4.营销战略 低价格 前100万用户免费试用1年，后100万免费半年 金山毒霸为先锋、金山WPS随后、金山网游三架马车 格力集团的国际市场战略 先做市场，后推品牌 OEM向自主品牌过渡。 有市场，建工厂 1998年进入巴西市场 。 2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，成为当地市场占有率第二的空调品牌。 格力电器2001年在巴西建厂投产 有所为、有所不为 “印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说，这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以我们宁可在印度等国家，从珠海生产，出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须先有市场，市场达到一定的份额，并有一定的实力时，我们才考虑在那里建厂。” “空调是劳动密集型行业，只能在工资收入较低的发展中国家生产，才有竞争力，才有优势。” 借船出海、借机生蛋 2004年6月，格力电器与美国惠尔浦签署空调出口协议，4万台空调正式进入印度市场。这是中国空调企业至今出口印度最大的一份订单。 2006年3月，格力空调巴基斯坦生产线正式投产，与巴西基地不同的是，巴基斯坦生产线由当地经销商投资，格力电器负责提供技术支持和品牌管理。 格力电器海外第三个空调基地投产 格力空调越南生产基地于2008年4月中旬正式下线。这是继格力在南美巴西、南亚巴基斯坦建厂之后，在海外建立的第三个空调生产基地。目前，格力空调产量的30%出口海外市场，在意大利、西班牙等西欧地区的市场占有率已经超过30%。 三、进入国际市场战略模式与销售方式的比较 进入的时间长度不同 进入市场的目的不同 进入市场的方式不同 产品策略有差异 价格策略有差异 分销策略有差异 促销策略有差异 第二节 进入国际市场的模式 一、出口进入模式 二、契约进入模式 三、投资进入模式 一、出口进入模式 1、间接出口 通过本国的中间商来从事产品的出口 间接出口的形式 生产企业产品卖给外贸公司 生产企业委托外贸公司代理出口 出口合作（互补营销） 间接出口的特点 （1）优点 不要求企业任何国际营销经验 不要求企