[经管营销]内控培训：第四部分 中国企业集团财务控制模式.ppt

集团财务控制体系的构建与运行 集团财务控制模式的选择及案例分析 “一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。” ---------历史学家 汤因比 建立出资者财务管理制度 建立出资者财务管理制度 建立与税务会计相对应的财务会计制度 会计要素本身性质、数量的不确定性使会计信息的真实性存在一个弹性区间。 建立保护出资者利益 的所有权监督体系 集团财务控制模式的选择及案例分析 集权？分权？ 集权模式下的权力安排 对子公司筹资、投资及利益分派的最终决策权 对子公司的会计规范权 对子公司的财务规范权 对子公司拥有审计与考评权 中国有色金属工业再生资源公司内控案例 ? 大胆吸收国外先进的财务监控理念，在强化集团公司的财务监控职能方面探索新经验。 ? 切实加强财务会计监督与控制。 ? 大力推进全面预算管理和财务信息网络建设，在解决财务监控的超前性和及时性问题上取得新进展。 ? 做好财务信息披露和监控制度。 画龙点睛 ? 实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。 ? 集权有道、分权有序、授权有章、用权有度 三个理念 三个层面 第一层 法人治理结构-----组织控制系统 中国企业集团财务控制模式的现实性选择 “CVGB财务控制体系” 财务组织及人员控制------基础 全面预算控制------------重点 货币资金控制------------实质 网络化信息控制----------平台 标准化制度控制----------手段 内外部审计控制----------保证 示意图 集中式垂直财务控制体系的构建及运行 设计原则 设计特点 财务组织及人员控制体系 设计框架 五项内容 完善法人治理结构 重塑财务组织结构 集团财务组织结构的特点 ①理财主体的多元性 ②财务管理权责的差异性 ③财务组织结构的多层次性 ④财务组织机构之间联系的多样性 集团财务组织设计的目标 协调集团内各成员企业的利益关系 统一各成员企业的财务行为 以便最大限度地发挥集团的整体优势 集团财务组织设计的原则 组织设计的一般模式 集权分权适度、权责利均衡的集中式多级分层归口控制模式 第一层控制 第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。 财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。 ②核算管理部 ③财务预算部 ④营运资金管理部 集团财务部职能定位 从现阶段集团公司财务战略发展的角度看，计财部的职能定位是： 投融资中心 成本管理中心 预算管理中心 资金营运管理中心 会计核算中心 第二层控制 二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构 三层控制 第三控制层次在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。 委派会计人员的人事、报酬、业务管理直接由总公司负责 总公司财务部每年一次对委派会计签订工作责任书 委派会计在2—3年内进行岗位交流。 厂长(经理)派任由董事长统一掌握，对其调动、罢免不定期，使厂长(经理)层与委派会计层之间责任联动、风险互担。 分政治思想品德、业务水平、操作能力、执行制度和工作实绩等五个方面 每年对其进行两次全面考核。 考核结论作为评定等级和奖励的依据。 在考核中，如发现委派人员不履行职责，造成资产流失或导致经营决策失误等不良后果的，给予严肃处理，取消其委派资格。 委派会计人员有责任对损害企业利益和违法的收支款项不予受理，并向单位领导和集团公司提出书面报告和处理意见。 人事调动后，继任的委派会计人员须及时清账核查，并在3—6月内查核有否问题予以报告。 将审计科从财务部独立出来，全力抓好企业经营成果、企业资产审计和企业领导离任审计等，对委派会计和企业领导进行责任追踪。 选择财务领导体制 企业集团财务领导体制