[经管营销]第3章生产运作战略.pptVIP

第二节 产品战略决策 产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀： 产品成本结构发生了变化 3.先进制造技术的发展 西方发达国家的一些企业纷纷采用先进制造技术,加强竞争优势.八十年代以后,CIMS受到世界各国的重视.美国有96000个工厂正要实施CIM有关项目,而美国一些著名的大公司在有关CIM技术方面作出了显著成绩.1990年日本提出创议,由日本,美国和欧共体联合共同进行研究“智能制造系统”(IMS)的计划,作为开发21世纪制造工业新模式的重大措施.在我国,CIMS被列为“863”计划的研究主题之一,CIMS技术在一些应用工厂得到了实施和推广.  2、生产运作战略 第二节 产品战略决策 3.新产品品种的决策 关于新产品的构想或方案，其数量往往比企业最后真正能够投入生产的要多得多。据统计，关于新产品项目的建议方案，每60个新方案中大约只有8个可通过审定，而最后真正变成市场产品的只有一个。某化学公司有50个候选产品的方案，经过最初的评审后，剩下了22种；经过进一步的经济分析后，还剩下9种；开发、研制过程将这个数目降到了5种；测试结果只剩下了3种；在最后的生产工艺设计、市场开发及近一年的商品化完成之后，只剩下了一种产品。有时可能甚至什么也没有剩下。即使经过了这一系列过程，新产品投放市场后，其成功率也仅为三分之二左右。因此，企业在一开始进行新产品选择时，应该有尽可能多的选择方案。 6、生产整顿与产品组合 3）生产进出策略 6、生产进出策略 习 题 第三节 竞争战略决策 一、确立竞争重点 （2）质量：有高设计质量和稳定的质量两个竞争 重点。 ① 高设计质量：包括卓越的使用性能、操作性能、 耐用性能等，有时还包括良好的 售后服务支持甚至财务性支持； ② 稳定的质量：指质量的稳定性和一致性，即满 足设计规范的程度。 二、战略权衡 (3) 生产运作组织方式的选择 第五节 生产运作战略的制定与实施 案例分析——格兰仕的成本领先战略 一、背景资料 1)1978开始筹备建厂； 2）1979年成立桂洲羽绒厂；但那年实现产值200多万； 3）1983年，成立华南毛纺厂，实现工业化生产，当年出口创汇达200多万； 4）1984年，年产量猛增到600多吨，产值达2000多万，实现跨越式发展； 5）1992年，更名为格兰仕，从日本东芝引进当时最先进的生产线，转产微波炉； 6）1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。 7）1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。  二、总体战略——专业化战略 集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。 ?参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄型模式与跨国公司的哑铃模式对接 三、竞争战略：成本领先战略 引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力使格兰仕在综合成本竞争中占据很大的优势。 ?扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。 四、职能战略 1）营销策略 培育市场 启动市场 占领市场 巩固市场 2）生产运作战略 采用“拿来主义”将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。 3）财务战略 聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。 4）人才战略 引进全球视野范围内的人才。 5）研究与开发战略 努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础 6）国际化战略 主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。 对于上述竞争重点，任何企业都不可能 保证各个方面都具有竞争优势，而且一些指 标之间存在着相悖的关系，因此，企业必须 根据自己所处的环境、所提供产品的特点以 及生产组织方式等自身条件的特点选择企业 的竞争重点，并且，当企业的竞争战略重点 发生矛盾时需要对它们进行权衡。 第三节 竞争战略决策 第三节 竞争战略决策 三、战略匹配 在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组合来支持企业战略，集中资源来实现它们。比如某企业将其竞争战略的重点放在低成本上，所采用的方式可能有将工厂建在靠近买房的市