风好正是扬帆时-建设银行.DOC

化作春泥更护花 ——中国建设银行山西省分行组织机构优化调整侧记 晋轩 入冬以来，寒气逼人的三晋大地悄然涌动着一股金融春潮。走进建设银行的每一个营业网点，细心的人们会发现，服务人员较前增多了，服务水平也明显提高了，前来办理业务的客户与日俱增。在社区、企业、机关、学校和金融服务空白区，人们还会发现，越来越多的建行客户经理主动上门为客户提供多种金融服务。 发生这样的变化，是建设银行山西省分行进行组织机构优化调整的结果。 先谋后动 营业网点个人业务顾问不在位，大堂经理工作不到位，服务缺乏应有的品味，一直是困扰建设银行山西省分行的一个问题。 “服务是商业银行的立行之本、业绩之源、竞争之剑、文化之魂，离开服务一切无从谈起”。建设银行山西省分行清醒地认识到了这一点。 为此，他们采取了一系列措施，努力提升营业网点服务质量。先后召开了由全辖营业网点所有员工、二级分行班子所有成员和相关部门负责人参加的视频动员大会，对各级各类人员提出具体要求。出台了《营业网点服务质量考评办法》，明确采取神秘人检查、远程监控检查和统计95533工单的形式进行服务质量调查评价，并将调查评价结果纳入二级分行KPI（关键业绩指标）考核，对调查评价排名落后的网点，视情况列入省分行“跟踪点”、取消网点和网点负责人的评先资格、降低等级行评定档次。坚持送培训到基层，对营业网点员工进行大规模的培训，大力提升其服务技能和业务素质。 然而，起色并不是很大。 建设银行山西省分行感到纳闷，于是，他们深入基层寻找原因。员工纷纷反映：网点业务量越来越大，客户要求越来越高，但人员配备不足，坑多萝卜少，尽管付出很大努力，还是力不从心。 针对这一情况，他们安排本部和二级分（支）行部门负责人，轮流到营业网点担任大堂经理。可这也只是权宜之计，网点仍然叫苦不迭，客户依然不够满意。 “这种情况再也不能继续下去了”。上任不久的省分行行长高强要求有关部门从深层次上查找原因。人力资源部提供的资料使大家清楚地看到了问题的症结：全省系统普遍存在“三多三少”现象，即：本部部门多，中后台人员多，管理岗位人员多；前台人员占比少，客户经理少，专业技术岗位人员少。 今年年初，建设银行董事长王洪章到山西省分行调研，明确要求，减少无效益的人员，将其充实到业务第一线，更好地服务客户，更多地创造价值。这更加坚定了他们对组织机构优化调整的信心。 “向组织机构优化调整要人，要服务质量，要市场竞争力。” 很快成为领导者的共识。 之后，这个问题在省分行党委会议、行长办公会议和工作座谈会议上反复提起。一份周密细致的组织机构优化调整方案逐步形成。 在此基础上，省分行领导亲自带队，先后到建设银行安徽分行、建设银行福建分行学习取经，并多次到总行汇报工作思路，请示有关问题，使准备工作建立在积极稳妥的基础之上。 攻克堡垒 今年7月，建设银行山西省分行组织机构优化调整工作动员会如期举行。 按照方案，这次优化调整主要进行“三压缩”，“三提升”。即：压缩管理层级，压缩内设部门数量，压缩中后台人员数量；提升前台人员占比，提升客户经理数量，提升本部服务效能和基层服务水平。这需要省分行本部减少13个部门；二级分（支）行本部减少8——10个部门和近400人的管理岗位职数，压缩600多人。 而这些，都事关员工的切身利益。其中有退出领导岗位的、正职转为副职的、管理职务变为专业技术职务的、非业务部门走到业务部门的、二线下到一线的。不少员工的薪酬待遇也会随之发生变化。 省分行通过视频系统，将优化调整的必要性和紧迫性、方针和原则、困难和问题以及省分行党委的期望，原原本本地传导到参会的二级分（支）行所有行领导和省分行业务经理以上人员。 二级分（支）行先开中层动员会，再开全行动员会，然后再公布实施方案。 各级各部门展开深入细致的思想政治工作。有的在方案实施前，带领有关人员到先进网点学习调研，切实解决思想观念问题。有的采取分管领导包部门、部门经理包员工的方法做好宣传解释工作，并且一级做给一级看，一级带着一级干。有的二级分行行长先后找200余名员工谈话，逐一了解和解答个人思想问题。 “客户是我们的衣食父母，个人问题再大也大不过客户的需求。为了客户满意我们宁愿牺牲个人利益”。员工纷纷向组织表示决心。 员工越是通情达理，组织越是关心员工。考虑到员工将会遇到的一些实际问题，省分行下发了《岗位工资和绩效工资分配指导意见》，明确薪酬向基层机构、前台部门倾斜。有的分行规定，主动申请到边远营业网点工作的员工，择优聘任上一职等客户经理，今后提拔管理职务须有客户经理经历。对分流到营业网点的员工，给予一定的适应期，期间保证薪酬收入不降。 一时间，全省系统有3000多人报名参加岗位竞聘和双选，其中，省分行本部达50多人。大同分行中后台员工纷纷