[企业管理]第五章 组织.pptVIP

第五章 组 织 本章教学思路 本章教学内容 组织概述 组织设计 人员配置 组织变革 第一节：组织概述 组织的目标、计划制定出来以后，怎么将它们变为现实呢？ 组织目标的实现需要分工与协作 第一节：组织概述 组织的概念与作用 组织工作的任务和程序 组织工作的本质与组织的平衡 一、组织的概念与作用 一、组织的概念与作用 一、组织的概念与作用 二、组织工作的任务和程序 二、组织工作的任务和程序 二、组织工作的任务和程序 三、组织工作的本质与组织的平衡 第二节 组织设计 所有的组织要开始工作，需要设计出一种结构形式。这个结构可以回答以下问题： 我在组织中处于什么位置？我的上下级是谁？ 我的组织在整个组织中处于什么位置？ 在整个组织中，有哪些人是和我同级的？他们是不是和我一个部门？为什么我们不在一个部门呢？ 在组织中是否所有级别比我高的人都可以命令我呢？ 等等问题 第二节 组织设计 组织设计概述 组织结构的设计 组织的职权配置 常见的组织结构类型 一、组织设计概述 一、组织设计概述 一、组织设计概述 战略 战略：组织对于未来发展的方向、目标、方针和行动方案等的总体谋划。一个组织由于其经营理念、所拥有的资源、所处的发展阶段的不同，会在不同的时期内提出不同的发展战略。 战略与组织结构的关系：“战略决定结构”。具体从以下两个方面来看： 战略内容不同→业务活动不同→管理职务的设计不同； 战略重点不同→组织的工作重点不同→各部门与职务在组织的重要程度不同。 二、组织结构的设计 三、组织的职权配置 四、常见的组织结构类型 第三节 人员配备 一、人员配备的概念 1、人员配备：是指通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。 2、一般的人员配备：是对组织中全体人员的配备，包括主管人员的配备和非主管人员的配备。 3、管理中的人员配备：是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，实现组织的既定目标。 二、人员配备的原则与基本要求 三、人员配备的工作内容与系统过程 第四节 组织变革与发展 组织变革的动因与目标 组织变革的内容 组织变革的阻力与对策 组织变革的趋势 一、组织变革的动因与目标 二、组织变革的内容 三、组织变革的阻力与对策 四、组织变革的趋势 第五章 案例分析 杜邦公司的组织结构变革 19世纪 杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。 公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。 这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2 400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，也与亨利的非凡精力分不开。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助，任职期间，他亲自写的信不下25万封。 亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。 20世纪初 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一种集团式经营的管理体制。 集团式经营最主要的特点是建立了执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营管理者年龄大多在40岁上下。 此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处