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6Sigma推行策略 6σ策略一:全球佈局的6-Sigma訓練計劃 使用全球標準化的訓練教材 初期尋求外部支援並同時增強內部訓練能力 集中各市場區域之關鍵人員(黑帶)進行訓練 建立黑帶認證程序 將6-Sigma方法用於企業運作及改善顧客滿意 相關部門的全力支援(包含HR , IT及Finance) 6σ策略二:知識管理概念的導入 ○ Six Sigma相關資源分享與資訊傳遞 ○ 全球福特Six Sigma黑帶人員及專案查詢 ○ 全球福特Six Sigma訓練進度管理 ○ 全球福特及各區域黑帶專案追蹤與管理 ○ 全球福特黑代專案成果分享 ○ 將黑帶系統展開至綠帶系統 6σ 策略三:黑帶領導技能的培養 6σ 黑帶領導技能的形成要素 6σ 策略四:人力資源體系的配合 ★建立6-Sigma的堅強領導團隊 成立6-Sigma部門 各單位代表組成6-Sigma推行委員會 ★黑帶工作地點的抉擇 集中或分散黑帶工作區域的兩難 黑帶行動辦公室 ★人力資源實務作法 黑帶的職涯規劃與發展 黑帶的升遷機會 黑帶績效考核方式的設計 將6-Sigma推行成效納入主管績效評比 6-Sigma相關人員意見脈動調查 6σ 黑帶的遴選, 支援與職涯規劃 6σ 黑帶的升遷機會 ※In-Series Promotion 若與該部門原設定之工作目標及人員,薪資規劃一致,黑帶在任期內仍可適用此類升遷 ※Non-Series Pomotion: 在少數情況下,黑帶若符合以下條件可以在任期內得到升遷機會 已通過黑帶認證 工作績效優異 具有隨時被升遷的工作潛能 符合人員發展委員會的規定並得到確認 6σ 黑帶的績效評核 黑帶的目標設定, 指導,回饋和績效評核仍歸屬原單位負責 但需尋求專案盟主提供意見 經理級以上黑帶在績效上評核時仍與原定義之同類工作同儕 (Comparator goups)進行評比 規劃薪資時將黑帶視為原組織之一份子 6σ 策略五:與其他品質體系的整合 6σ隆電氣公司Six Sigma組織架構圖 6σ 隆電氣公司的推動組織 6σ 永光化學Six Sigma專案組織 永光化學於1999年成立Six Sigma專案小組 ; 引進美國Six Sigma 品質文化 , 以“差異化策略” ,建立公司整體競爭優勢 於2000年 , 該公司Six Sigma專案小組引進美國 GE公司的 “M.A.I.C.品質改善管流程” , 將之本土化後成為該公司特有之 “P.M.A.I.C. Six Sigma 改善步驟” 於2001年 , 該公司在總經理室下成立Six Sigma小組之常設組織 6σ永光化學Six Sigma 人力資源分佈 6σ永光化學Six Sigma 發展策略與做法(1) 引進企管專家教學, 將教材“本土化“並實施課程公司內部轉訓制度 6σ永光化學Six Sigma 發展策略與做法(2) ☆ 引進企管專家教學, 將教材“本土化“並實施課程公司內部轉訓 制度 ☆ 引進“JMP統計軟體” ‘建立JMP中文化教材 6σ永光化學Six Sigma 發展策略與做法(3) 引進GE公司的“ M.A.I.C.品質改善管理流程 到各廠進行 “統計技術服務” 定期舉辦 “統計案例交流會” 舉辦 “統計技術檢定考試” , 增強人員統計技術能力 建立永光的網頁 6σ Six Sigma企業文化建立 顧客導向(Customer Focus) 數據導向(Data Driven) 高階帶動(Management Involvement) 全體動員(People Involvemeny) 持續改善(Continuous Improvement) 有效溝通(Communication) 6σ Six Sigma之成功關鍵因素 1.展開計劃(Deployment Plan) Six Sigma 需要有定義清處之展開(行動)計劃 , 包含基礎建設,訓練 獎勵等 有人說: “Six sigma是一個展開計劃之TQM” 2.經營管理者的積極參與 管理者投入的時間,精力,資源分配及行為 3.專案之選擇 對顧客之影響; 獲利之影響 4.專案檢查(Review)機制 給予專案人員平穩的壓力 , 是否遵守Six Sigma之策略 ; 工具,手法是否妥當運用 6σ Six Sigma之成功關鍵因素(續) 5.專案之追蹤 追蹤已完成之專案累積成效 ; 注意已停擺的專案 ; 知識經驗的累積 6.