根本原因假设.PPTVIP

2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 保密 IBM Confidential 象舞计划 客户服务流程优化 战略理解和现状分析 V4.3 2005年12月23日 Business Consulting Services 在“能源分销” 战略下，新奥将从目前以城市天然气业务为核心的垄断性市场，全面进入包括LPG、二甲醚和增值业务的竞争性市场。 战略升级和业务转型对客户服务提出了新的要求。 新奥必须具备“客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户业务快速响应和协同执行”和“客户反馈及时处理和学习利用”的三种核心战略能力。 新奥的客户服务的业务指导思想必须从“财务控制”的角度转型到从“客户需求”的角度。 新奥的业务已经从“攻城掠地”的高速扩张期进入市场“精耕细作”和新业务培育的稳健经营期。 基于廊坊燃气等成员企业的实践经验，燃气控股已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范。 《客户服务业务流程》 《客户服务规范及监督评价指导手册》 从廊坊燃气的月满意度和意见受理数量来看，这套体系和规范是行之有效的。 廊坊燃气相对较高的客户服务水平的关键原因分析 “天子脚下”，客户投诉经常直达王主席、陈总和督委会 – 高层驱动 梁总开展“服务大讨论”和“感悟延安精神，开展职业道德，价值观再教育” – 一把手垂范 廊坊燃气作为“新奥的延安”，经常作为先进管理方法的试点，需要配合控股进行成熟管理实践的总结提升 – 持续创新改进的机制 1 用户开发 2 工程建设 3 置换通气 4 售后服务 在调研究中，观察到，和客户发生接触的地方，存在极大的待改进的空间。 零散户报装和置换流程烦琐不便 市场开发流程流转烦琐，衔接不畅 客户投诉受理、处理和反馈没有成体系；投诉负责人负不了责 客户满意度调查与考评流程没有成体系 呼叫中心作为与客户联系的窗口，有待进一步发挥作用 大半用户只知道”报修咨询电话“，不知道”投诉“电话。 …… 一个餐馆，明天营业，还未通气。市场部说合同签了，不归我管。工程部说，工程结束，不归我管。客服部说，设计有问题，去找工程部。 “有些投诉没有被处理，或没有及时处理，或不知道被处理了没，很有意见。” “报装置换手续多，多次去营业厅，多次被上门打扰。” “打电话或去营业厅咨询，给不出确切答案，或给的答案不一致。” … – 来自外部客户（民用户） “有些需要跨部门解决的投诉有时很难协调；分派下去的解决投诉的任务有时不知道完成的情况。” “零散户的业务金额小，工作量大，很难做。” “必须让整个业务流转中的每个单子经过我们，非常麻烦。但如果不这样，我们就没有信息，不知道业务的实际情况。” … – 来自内部客户（成员企业） “制定好的业务流程，下面都没有确实执行。” “对服务的监督和评价体系，下面都不做，做了也是马虎做。” “上面看不到完整准确的业务数据和客户信息，给工作带来很大的困难。” … – 来自内部客户（燃气控股） 在访谈中，听到“客户”的声音 1 用户开发 2 工程建设 3 置换通气 4 售后服务 目前 转型后 合同签定 回款 业务快捷办理 端到端业务协调 工程成本 工程质量 开工完工及时 设计合理 完成置换任务 不能当场售气 置换通气及时 能够立即使用 按时超表收费 完成维修维护 收集客户的信息与反馈 提供个性化的服务 关键发现一：目前的流程体系没有实现从“客户需求”来评价流程合理性。 根本原因假设 原来的流程体系设计指导思想不是”以客户满意增值为中心“ 株洲：零散户业务设计勘察-9，10和11月发现3户超，分别是10米500元，6米300元，3米150元 关键发现二：大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定的《客户服务业务流程》，而且实际执行五花八门。 根本原因假设 缺乏一个合适的机构对流程的实际执行进行控制、监督和考核。 以零散户报装示例 城阳：大厅进行受理后，由呼叫中心负责填写零散工程任务单送至计统科，由计统科再下单子到施工队或抢修队。 开封：仅在市场部内部办公室受理，其他的两个营业厅不于受理。 石家庄：零散工程报装用户可通过电话完成，采取后置交纳工程款的方法。 …… 关键发现三： “服务监督评价” 只有规范，造成成员企业有的不执行，有的马虎执行。 根本原因假设 没有流程 缺乏一个合适的机构负责具体执行 廊坊：呼叫中心和综合办从4月到现在共受理意见240余次，每月出满意度（回访）报告，但是没有人研究，更谈不上优化改进了。 青岛：能够在较短时间内解决处理问题，但没有后继的总结分析。 诸城：没有对投诉内容定期进行总结分析 …… 5.2.1.3 以客户为中心不断优化服务流程，确保服务水平的不断提升。 关键发现背后是新奥面临的一个巨大挑战。 如何在城市天然气作为垄断性行业