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关键绩效指标法——SMART法则 S(specific)具体的：不是笼统的，是适度细化的 M(Measurable)可度量的：绩效指标是数量化或行为化的。验证这些数据或信息是可以获得的。 A(Attainable)可实现的：避免设立过高或过低的指标。 R(Realistic)现实的：绩效指标是实实在在的，可以观察到的，并非假设的。 T(Time---bound)有时限的：设定完成指标是有期限的，是关注效率的表现。 *常用关键指标 数量 质量 成本 时限 行为 *关键绩效指标事例 工作产出 指标类型 具体指标 绩效标准 销售利润 数量 年销售额 税前利润百分比 年销售额在20万——25万元 税前利润率18%——22% 新产品设计 质量 时限 上级评价 创新性 体现公司形象 客户评价 性价比 相对竞争对手产品的偏好 独特性 耐用性 预定的时间表 上级评价 至少有三种产品与竞争对手不同，使用高质量材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象 客户的评价 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 顾客反映见过的同类产品是不同的 产品使用的时间足够长 能在规定的期限之前提供新产品的样品 销售费用 实际费用与预算的变化 实际费用与预算相差5%之内 目标管理法（MBO） 指员工与上司协商制定个人目标，然后将这些目标作为对员工进行评估的基础。 有助于改进工作效率 目标设定本身是一个非常困难的问题 环境的变化影响员工对目标的完成情况 其他弊端 牺牲长远利益 本位主义 忽略实现目标的过程 案例分析讨论： 一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很多。而乙在中国和欧盟建立全面伙伴关系后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按出口额为标准计发的。 你认为该怎么办? 平衡记分卡法（BSC） 1992年由哈佛大学的(Robert Kaplan)教授和复兴方案有限公司的CEO( David Norton)共同开发设计的。 此方法从财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长，四个纬度确立了一个绩效评价体系。构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。(图) 公 司 综 合 平 衡 计 分 卡 样 式 评分 维度 创新学习 外部顾客 内部流程 财务收益 经营单位A 经营单位B 经营单位C ……….. 公司维度评分 指标权重 综合评分结果 公司综合绩效 目标绩效 问题分析 实际绩效 绩效差距 公司 战略 目标 维度 公司具体目标 部门具体目标 团队或个人具体目标 2004年 2005年 2006年 2004年 2005年 2006年 2004年 2005年 2006年 客户 内部 流程 学习 成长 团队、个人为实现公司的目标、计划采取的新措施 1 2 3 团队 成员姓名 填表 说明 个人平衡计分卡的目标与测评最多不能超过5个 个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一个 个人平衡计分卡内容必须支持其主管平衡计分卡的完成 每个主管的平衡计分卡必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标和测评指标 平衡计分卡必须包括一项支援企业其他部门的目标和测评指标 个人平衡记分卡 以平衡记分卡为中心的组织的战略管理 愿景的传达 平衡记分卡 经营计划 沟通与联系 反馈与学习 将绩效管理与战略实施相结合，可以帮助组织有效 地评价企业组织的绩效，和成功的实施组织战略 我国企业员工绩效考评面临的现状和困境 国有企业事业单位中国版的“360度绩效考核”——即四个一评或三个一评。 四个一评是指员工自我评价、员工相互评价、领导评价 和群众评价；三个一评是指自评、互评、领导评估. 困境： 1、许多企事业单位认认真真走过场，有触动，但没 结果； 2、 越评越矛盾，评出感情危机，导致效率更低； 3、 评过之后效果不理想，似乎没有评过一样。 企业绩效评估的困境 定性指标和定量指标之间如何控制？ 如何确定评估指标的数量：多少指标才算合理？ 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？ 如何避免走过场？ 如何在操作过程中不断积累经验和改进评估效果？ 如何将绩效评估与奖励相挂钩？  人员考评要点 考评系统：人员考评要点 考评种类 评价因素 考评手段方法 实施