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第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 領導人丟了飯碗 僅在二000年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職。 最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。 傳統大量生產與接單生產 傳統大量生產與接單生產與這種做法大異其趣之處在於，工廠是在接獲客戶訂單後才開始生產。 與戴爾配合的零組件供應商也是採接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之後，再開始生產。等供應商交貨後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。 這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一週、甚至更短的時間內就將電腦交貨。 這套系統讓自己與供應商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先近的產品。 戴爾成功的原因 在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。 這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每一階段都能一絲不苟地切實執行。 透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業(extended enter-prise)。 某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為「我所見過最佳的製造作業」。 變革與執行 現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 執行力成為顯學 現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略並沒有問題，改革應該是在「執行方面……，我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率。」 朗訊的董事會往二000年十月解聘前執行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:「我們的課題在於執行與專注。」 執行三關鍵 要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點: 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 執行是企業領導人首要的工作。 執行必須成為組織文化的核心成分。 執行是一種紀律 執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。 執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。 流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。 欠缺執行力的基本原因 執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。 大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。 威爾許的管理風格 有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格----尤其是他的強悍與直率。 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執行文化的典範。 領導人必須親自參與執行 許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。 在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且已種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手? 如今「經理人」幾乎已經成為受人輕視的稱呼。 三項核心流程 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程， 挑選各級主管、 設定策略方向、 主導營運。 這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。 任命新經理人 包熙迪:當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協餘地，只要一有違反，就必須立刻離職。 其次，他必須知道顧客至上的道理。 最後，我會說:「你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，