[管理学]6平衡记分卡.pptVIP

学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量 开发合理有效的培训计划 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源部门/各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 核心指标 一般指标 6.6.3 平衡计分卡特点 ⑴平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度。 ⑵平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。 ⑶平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。 ⑷平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。 ⑸平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。 ⑹平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价。 ⑺平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。 6.6.4 平衡计分卡优缺点 平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起到的平衡作用： ⑴外部衡量和内部衡量之间的平衡。 ⑵所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。 ⑶强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。 ⑷短期目标和长期目标之间的平衡。 平衡计分卡又有哪些不足呢？ 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 6.6.5平衡计分卡实施流程 说明远景 *说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素 业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准 平衡记分卡 沟 通 *沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结 反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习 6.6.6 平衡计分卡再认识 从对平衡计分卡的分析和认识： ⑴卡普兰发明的平衡计分卡是一般企业通用的发展绩效测评，不同企业平衡计分卡的各个角度是不同的。 ⑵平衡计分卡测评企业综合绩效，其揭示了企业运营的过程、现在的结果、未来可能的结果，因此应用于相对比较长的周期比较好。 ⑶平衡计分卡测评企业的战略发展绩效，每个企业都有它的平衡计分卡，当企业的战略目标方向发生变化，或者企业工作环境和对象发生变化，则其平衡计分卡的结构就会相应发生变化。 ⑷平衡计分卡是处理发展绩效的有益工具。也就是说一个绩效主体，如果要持续发展，它一定存在着一个平衡计分卡。 上述所有关于平衡计分卡的论述，从原理上讲，适用于企业的部门、政府或非盈利组织及个人。 从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：  ⑴面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。 ⑵以目标、战略作为导向的企业。 ⑶适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。 ⑷成本管理水平较高的企业。 实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 ⑴实施平衡计分卡切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 ⑵提高企业管理信息质量的要求 ⑶正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 ⑷平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 GTE人力资源模型 为股东创造价值 人力资本最大化 人工成本最小化 业务合作伙伴 (战略支持) 组织健康程度 与竞争能力 技术、素质 和领导能力 低成本提供商 根据业务战略进行人力资源规划 制定有前瞻性的员工队伍解决方案 保证以战略为导向的员工队伍 建立健全世界一流的运作方案/流程 通过流水线式的流程优化产品/服务交付 人才 能力 (符合战略要求的素质) 建设基于绩效的企业文化/组织氛围 组织一体化 （无边界管理） 领导班子 增加人力储备 招聘,同化和保留关系人才 组织更新 潜能开发 减少离职率 。服务流程再造/设计 。组织变革能力: --人