[管理学]Ch03_规划企业战略与市场营销管理.pptVIP

Ch03 规划企业战略与市场营销管理 第三章　规划企业战略与　　　　　　市场营销管理 第一节　企业战略与战略规划 第二节　规划总体战略 第三节　规划经营战略 第四节　规划和实施市场营销管理 本章结构提示 学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征57 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。战胜对手的策略。 企业战略的特性 1．全局性 2．长远性 3．抗争性 4．纲领性 二、企业战略的层次总体战略：企业应该选择、进入哪种类型的经营业务经营战略：战略业务单位如何竞争　57 一、界定企业使命［1］ 61 使命：本企业是个什么企业，应该是个什么企业。 企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。 老子：天长地久，天地所以长且久者，以其不自生，故能长生。企业宗旨的唯一定义是创造顾客。为什么要把使命出发点定在外部，定在顾客身上？“既以为人己愈有，既以予人己愈多” “非以其无私邪？故能成其私”　蒙牛 我的业务是什么？我的顾客是誰？我为顾客创造的独特价值是什么？ 营销的创新，是使命的创新 我不是卖保健品的公司，经由我的教育、服务，我给顾客提供健康的生活方式 潍坊海王　的竞争者还定位在我就是个吃差价的经销商的时候，改变了使命，我要做物流配送商，挣上游企业给我的佣金 饲料行业产能过剩，打价格战促销战，挤压供应商的空间，掺假　　卖饲料的企业变成了引领农民脱贫致富的企业，大户加散户　成本优势　直接对接肉联厂　把传统经销商砍掉一部分，嫁接了当地的防疫和良种作为自己的经销商 把一个企业抓关键环节，打通一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式　　　　　 深圳菜篮子的顾客：散户－组织 　地毯：建筑商、住户 西尔斯、金融业追随顾客跨国经营　润滑油公司：使机器维持运转而不出故障 我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（未来的顾客） 1950年，IBM早就认定他们是资料处理的企业，即制造打孔卡片设备，后来电子计算机来了，而IBM外行，但在检讨“我们的业务将是什么”后，毅然决定了此后的所谓资料处理就是电子计算机。　出发点仍然是顾客 1.市场发展趋势及市场潜力如何？　微软个人电脑 最重要的趋势：人口的变化　　格兰仕从做羽绒服转为做微波炉 2.随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？　未来电脑电视合一的终端　显示器由CRT变为液晶 3.何种革新将改变顾客的购买习惯？　互联网购物 4.目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分的满足？索尼晶体管收音机 5.旧的业务是不是符合企业的使命？是否应改变其经营业务？有计划的淘汰那些不再适合于企业的使命的业务 什么时候提出“我们的企业是什么” 1.公司处于困境的时候－－不负责任的管理　2.公司实现了目标时 　 界定企业使命［2］ 界定企业使命的参考因素： 1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。 二、建立战略经营单位 大多数公司都经营几项业务。 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线 注意贯彻市场导向 不要包罗太广或太狭窄 三、规划投资组合－为每个SBU安排资源1.市场增长率－市场占有率矩阵 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 战略业务单位有一个生命周期 错误： 1.要求所有的战略业务单位都达到同样的增长率； 2.留给现金牛业务的资金太少或过多； 3.在瘦狗业务上投入大量资金； 4.问题业务保留得太多，并对每项业务都投资不足 BCG的局限 仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。　　 BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。　 卖出“瘦