[管理学]公司并购与重组--第二讲.ppt

公司并购与重组  一、背景 二、青岛啤酒并购战略的历程 三、结论与讨论 二、青岛啤酒并购战略的历程 （一）青岛啤酒做大做强的战略 1、做大做强的思维 截至1996年，青啤啤酒的生产量仅为35万吨；市场占有率不到3%； 从1994年后，公司实施“做大做强，低成本 收购”的成长战略，目标是： 成为 “世界500强”； “增加生产量到300万吨”； “增加市场占有率到10%”； 由于财力薄弱以及为了在短时间内能抢占更 大市场，青啤不得不实施低成本收购，并购一些 素质较差，但收购价较低的中小型啤酒厂； 从1994年至2001年，先后并购了43家不同 省市的啤酒厂，如图1，2所示： 2、影响之一：股价反应 青啤内地A股股价受并购活动影响，节节 攀升；与此相反，其在香港的H股股价却不断 下跌； 如图3所示，青啤A股股价与上证A股指 数，表现非常贴近； 图4所示，青啤H股与香港恒生指数的表现 背道而驰； 进一步计算 超额收益率，以剔出市场因 素影响，通过将每一年第一则并购消息发布 前3天的超额收益率，累计至同一年最后一 则并购消息发布后3天的超额收益率，得到每 年超额收益率。 结果如图6所示； 将青啤1995年第一则并购消息发布前3天的 超额收益率，累计至2001年最后一则并购消息发 布后3天的超额收益率，得到7年的超额收益率； 结果如图7所示； 可见，两地对青啤并购的反应截然相反！ 两地的投资者性质差异：按券商的市场成交 额占有率排名，如图8，9所示； 两地交易所的交易金额则如表1所示；可见，香港市场比内地更成熟； 3、影响之二：经营业绩 至2001年，青啤完成了43项并购，厂房遍布17个 省市，生产量由1996年的35万吨，升至2001年的251 万吨，市场占有率由1996年的3%，升至2001年的 11%，成为全国最大的啤酒厂，初步达到最初的战略目 标； 但一连串的财务营运问题也开始浮现…… 一方面，青岛啤酒的快速并购，需要大量资 金作后盾，另一方面，其并购的企业大部分效率 低下，并购后很难在短期内产生利润； 这样，青啤的盈利能力与资本支出开始出现 冲突。 1999年，2000年是其收购活动最频繁的年份，表 2显示了上述矛盾。 由于存在资本缺口，青啤不得不靠借贷来 弥补资金缺口。在2000年，资产负债比高达 89%；其利息支出进一步加大，财务压力也随 之加大。 图10，11为显示了其流动比率与负债比率 恶化的现实。 表 3为青啤和燕京啤酒资产负债对比情况。前者 远高于后者。 除青啤本身因素外，其所面对的啤酒市场 的竞争也不断增加，导致盈利下降。 图12显示了青啤与竞争对手的负债对比情 况。 可见，青啤负债累累。 由于债务沉重，青啤在盈利能力上，比主要 竞争对手逊色。如图13所示。 由此表现的是其资产流动性较差。 如图14所示。 4、影响小结 从香港股市的市场反应与青啤的经营业绩表 现，可以看出，青啤“做大做强”的战略并不理想。 但，失误的原因何在呢？ 5、战略失误的原因分析