[经管营销]管理者执行力.pdf

前 言 战略、人员与运营是决定一个企业成功的三个决定性 要素，将三个要素有效结合的关键则在于执行。 执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是 作为管理者必须积极地参与到自己企业的日常运营当 中，并诚实客观地对待周围的一切。 本期的网络教学的内容整理自由美国拉里.博西迪和拉 姆.查兰合著的《执行，如何完成任务的学问》，该书 的出版发行曾在2003年掀起一股“执行”的狂潮。 在集团成立之际，特推出本期培训，希望对大家能有 所启迪和帮助。 培训目的 1、管理者如何把握执行的核心要素，形成健 康的执行心态； 2、科学利用执行工具，有效扮演执行角色； 3、构造有效的执行流程，将公司的有效政策， 计划不折不扣地执行下去； 4 、倡导形成良好的执行文化 作为企业的管理者，我们每个人都在讨论变革， 特别是随着企业集团化、多元化发展的今天， 呼吁变革的声音越来越强烈，但如果无法将想 法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事 的，我们应以实际的执行促进变革，以现实为 基础，在执行和结果之间建立联系。 如何执行、如何落实计划，从而使企业运 如何执行、如何落实计划 营变得更有效率，这是我们每一个管理者应该 思考的问题。 记住三个要点： 执行是一门学问，它是战略的一个内在 组成部分 执行是企业领导者的主要工作 执行应当是一个组织文化中的核 心元素 人们通常都是从战术的角度来考虑执行的问题， 战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行 是战略的基础，如果不考虑企业的执行能力的 话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的 战略。 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目 标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及 责任的具体落实；还包括对企业面临的商业环 境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略 与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些 人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与 产出的结合；还包括随着环境变化而不断变化 的前提假设和提高企业的执行能力。 从最基本的意义上说，执行是一种暴露现实并 根据现实采取行动的系统化的方式。 执行的核心在于三个流程：人员流程、战略流 程、运营流程。我们在运用这三个流程的时候 需要激烈的争论，因为只有这样才能接触到真 正的现实。为了实现目标，企业所制定的每一 项任务都应当有人负责落实。 开展这些流程的过程实际上就是一个执行决策 的过程，人员之间是不应当存在任何的分隔。 最为重要的是，企业的领导者和他所领导的团 队必须亲自参与到这三个流程当中。 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化， 它的领导者必须全身心的投入到该企业的日常 运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的 工作，领导者必须切身地融入到企业运营当中。 要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的 员工和生存环境有着全面综合的了解，带领一 个企业真正地建立起一种执行文化。 领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领 导者、确定战略方向、以及引导企业运营，并 在些过程中落实各项计划。 执行型的领导者会建立一个执行文化的结构。 执行并不是移植到自己组织中的一个项目。 实际上，集中于执行不仅是企业文化的一个重 要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文 化变革的一种方式。 执行的习惯首先应该从高层领导培养，每一个 管理者都应该身体力行。 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的 细节的时候，一个组织才能真正的落实一项计 划。 不能执行的领导是不完整的，也是不合格的。 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工能力和素质 了解你自己 领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。 不能只通过下属的汇报来获得一些间接性的信 息。 深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员 工建立更为密切的联系，从而使使你对自己的 业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉 性的认识。 作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企 业运营当中去，通过这种方式，你会让员工感 到受到和重视，从而产生一种尊重感，这样， 可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。 你必须关心为你工作的员工。 实事求是是执行文化的核心。 但大多数情况下，大家总是希望能够掩 盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决 方案（而不愿意承认自己此刻并没有找 到任何答案）。