[管理学]第九章冲突管理.ppt

第 八 章 冲突与谈判 讨论： 大多数冲突源于缺乏沟通吗？ 一、冲突的内涵 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。 按照水平不同 冲突的五种类型 （1） 人内冲突 （2）人际冲突 （3）群体内冲突 （4）群体间冲突 （5）跨文化冲突 二、冲突的存在形态 潜在冲突形态 知觉冲突形态 意向冲突形态 行为冲突形态 结果冲突形态 三、冲突的结构层次 个体层次的冲突 群体层次的冲突 组织层次的冲突 四 .冲突的作用 1 冲突的建设性作用 2 冲突的破坏性作用 冲突的建设性作用 冲突的破坏性作用 · 五.冲突的管理 5.1 冲突处理策略及其适用情境 5.2 解决冲突的传统方法 5.3 如何对待两种冲突 5.4 冲突管理应避免的 5.5 本人的观点 冲突处理策略及其适用情境 1 冲突处理策略及其适用情境 解决冲突的传统方法 一、 妥协 二、 第三者裁判 三、 拖延 四、 不予理睬 五、 合作 六、 强制 七、 转移目标 八、 教育 九、 重组群体 十、人事调整 如何对待两种冲突 缓和破坏性冲突 正视冲突解决冲突 帮助双方转化 使用权威 回避 冲突管理应避免的 ‘ 本人的观点 维持适度的冲突 管理重要的冲突 解决冲突时应避免情绪化泛滥 解决不可解决的冲突 形成反省自我的习惯 谈判 谈判的定义 谈判策略 谈判过程 谈判定义 双方或多方互相交换产品或服务，并试图通过他们之间的交换比率达成协议的过程。谈判（negotiation）与洽谈（bargaining）是可以互用的。 谈判策略 分配谈判（distributive bargaining）：在零和条件下进行。我所得到的任何收益都是你付出的代价，反之亦然。每一方都有自己的抵制点和目标点。抵制点和目标点之间的区域就是愿望范围。如果双方的愿望范围有一定程度的重叠，就会有一个问题解决的区域是双方的愿望均能实现。 综合谈判（integrative bargaining ）：基于这样的假设，即至少存在着一种处理办法达到双赢。 综合谈判建构的是长期关系并推进了将来的共同合作，使谈判双方团结在一起，并使每个人离开谈判桌时都感到自己是胜利者。分配谈判导致胜利者与失败者的对立，并引发憎恨，使得那些需要在持久基础上共同工作的人分离的更远。综合谈判的成功取决于信息的公开与双方的坦诚，信任别人的能力以及双方维持灵活性的期望。 谈判过程 准备与计划 界定基本准则 阐述与辩论 讨价还价与问题解决 结束与实施 * * 增加才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决和避免冲突的方法 对组织的问题提供诊断资讯 团队建设 耗费时间 妨碍组织整体的发展 带来个人情绪上和身心健康上的亏损 导致组织内耗 极高的经济代价 组织内形成对立 导致信息失真 强制 (Forcing) 回避 (Avoiding) 妥协 (Compromising) 顺应 (Accommodating) 坚 持 的 不 坚 持 的 坚 持 性 l l 不合作的 合作性 ( Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) （一）发现自己错误时，显示自己的理性。 （二）?? 议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。 （三）将损失减到最低。 （四） 当和谐与安定更重要时。 （五） 允许属下 从错误中学习，发展自我。 ? 顺 应 （一）?? 议题微不足道，或者有更重要的议题时。 （二） 毫无机会可满足所关心的事时。 （三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。 （四）?? 使人冷静下来及有重要认知时。 （五） 搜集资料比立刻决定来得重要时。 （六）别人能更有效率地解决问题时。 回 避 （一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。 （二）势均力敌的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。 （四）时间及成本具有相当压力时。（五）合作与强制都不成功时。 妥 协 （一）? 双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二） 当目标明确时。 （三）整合不同的看法。 （四）整合不同的关系。 合 作 ? （一）? 快速、决定性的行为：紧急事件。（二） 遇到不同寻常的情况时。 （三） 有关大众利益的。 强 制 适 用