[经管营销]清华MBA系列课件：企业成长3发现企业成长的影响因素2.pptVIP

第二讲：发现企业成长 的影响因素（2） 雷家骕 （清华大学经管学院 ） 企业成长的影响因素 愿景及目标 理念及领袖 在产业链中的位置 核心能力、技术树与产品树 品牌（影响力）与文化（凝聚力） 2.6 商业模式的有效性 ■Why：商业模式决定企业运行的效率、效益与效果，甚至决定企业能否运行起来！ ■核心：企业获取资源、整体运行、为客户提供价值，为企业获取经营收入的一整套经营逻辑（方式方法） ■具体涉及What： 经营内容：产品还是服务 服务对象（客户）：特定目标群体、或非特定大众群体；水平市场客户、或垂直市场客户 表现为资源获取模式、研发模式、制造组织模式、营销模式、客户服务模式、等等 ■评价：商业模式是“桥”，方式方法适当才会有好效果 案例1：联想商业模式的转变 康柏与戴尔的比较 康柏公司（US：CPQ）成立于1982，当年他们生产出第一台与ＩＢＭ兼容的电脑。1992－1999，随着全球个人电脑市场发展，康柏销售额连年高速增长，年均增长超过30％。在美国各地广布营销网点，仅北美即有11万家批发商、零售商与其他的销售伙伴，通过分销使自己有30%以上的利润率。戴尔公司崛起于1994年，年销售额35亿美元，当年康柏已接近150亿。 PC更新速度快的特点使得保有库存会很容易面临库存迅速贬值的危险。库存PC每周约损失1％的价值，一年就会贬值40％。 当初康柏依靠分销商网络赚钱，几年后这一套商业模式埋葬了自己的前途。戴尔直销，2001年成为第一。 案例3、零售业的商业模式与秦光霞卖药 按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为18种商业模式： 食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等。 案例1，德国的隐形冠军赫尔曼?西蒙（Hermann Simon）是西蒙·库彻·帕特纳战略与市场咨询公司董事长和首席执行官，同时兼任哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院客座教授，其著作《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》是世界著名商学院推荐的必读书之一。 德国是全球最大的出口国之一，但德国出口的真正引擎不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。 这些企业有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。 德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而是那些默默无闻的中小企业（隐形冠军）。 “隐形冠军”八大特质 高度专注（专注于自己的竞争力、专注于在小市场作出大成绩） 燃烧的雄心（野心勃勃的目标） 攥紧客户关系（不把客户关系交给第三方） 成为卓越者的伙伴（贴近客户和专业化营销） 创新！创新！创新（而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，产品、流程或过程、服务创新，创新是全球导向的、持续不断的 跻身顶级竞技场（最强的对手都在一起能促使你成为世界领袖） 保护自己的独一无二（卓越的产品品质要求企业在产品加工制造方面专有技术和核心竞争力，有特殊的造诣、特殊的深度，不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，真正的竞争优势在于有些事情只有自己才做得了） 强大的企业文化（在大事情上很讲原则、有权威，平时与员工打成一片，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感） 隐形冠军力量源泉 案例2、浙江部分“业务集中”的行业冠军 （续前） 成长拐点的标志 把握成长的拐点 是不是到了某个拐点？ 是否需要调整思路？ 是否需要改变体制、组织、方式方法？ 是否需要调整业务类型、商业模式？ 。。。 洞察力、悟性、胆识、胆略 不同阶段成长的主要障碍 创新机会？ 新的技术推动力：出现新的原创技术 exp，微软windows 进入中国后一些计算机公司的“阴转晴” 新的市场拉动力：市场需求、竞争结构发生了大的变化 exp，信息安全问题引发了信息安全产品的大量创新 新的政府政策提供的创新空间：市场进入成本、推出成本变化 exp，军队采购体制变化，一些民企进军军队后勤供应 机会窗口 创新机会的选择方法 定性评价 机会的原始市场规模 机会将存在的时间跨度 机会的市场规模将随时间增长的速度 机会对企业自身的现实性 好机会一般都有的6个特点 好机会的六个特点？ 前景市场可明确界定。 未来5－7年中销售额稳步且快速增长。 创新者能够获得利用机会所需的关键资源。 创新者不被锁定在刚性的技术路线上，可以中途校正。 创新者可以采取多种方式创造新的机会和额外的利润。 创新者可在一定程度上承担利用该机会