品类管理演示文稿.pptVIP

高 G% 库存流动 低 高 G%：库存投资回报率 库存 库存投资毛利回报率=销售额×毛利%÷库存成本 刺激库存流动 增加库存水平 改善定位 侵略性定价 广告 维持库存比重 广告 刺激库存流动 减低库存水平 采取不同的促销方式 以利润为导向定价 清场 在不增加库存的情况下 提高销量 在维持销量的情况下 减低库存 以利润为导向定价 人员 品类经理 全国价格分析员 空间管理员 品类经理工作职责描述样本 为该类别制定年度市场计划并协助零售点的五年生意计划 A、配合市场部进行对最近消费趋势、消费者态度、竞争态势的分析 B、营销计划应利用信息系统帮助规划 C、品类计划要反应既定的集团五年计划 管理、指导和咨询采购员在采购相关品类的操作 A、在以下领域制定目标 库存价值 库存周转 缺货率 B、自我发展 C、年度正式评估 D、通过仓库管理建立成本优势 E、确定大批量采购/集团 采购所占比例及发展潜力 对该品类达到销售目标负有责任 对品类内各产品的净利润管理以达到整体利润目标 评估品类以使利润最大化 在比较的基础上发展一个软件系统来衡量品类的销售额和成本，了解精确的零售层费用 利用信息系统对品类的销售额毛利增长水平进行分析并与总经理及门店作季度回顾 通过定期监控平均零售价格水平来得知整体零售市场的状况，并以此决定促销活动的实施与否及方式 衡量大批量采购对利润的影响 按品类实施陈列和促销项目 规划谈判全国供应商促销活动 在实施中监控和指导品类管理 评估地方性促销活动 在竞争环境下参考毛利目标为单品定价 在竞争环境下制定单品价格政策（全国价格分析员） 针对主要单品做周度价格评估（针对竞争者） 管理全国价格分析员 库存控制 管理库存是采购的直接责任 店内库存是采购和促销经理的职责 阶段性回顾 货物货架空间管理以达到最大的销售额和毛利 利用软件系统为单品寻找最佳货架位置 品种及其获利性应被考虑在内 评估产品空间分配情况 首先应注重新品，种类的多样性可放在第二位 相互作用和支持零售门店的管理 每周拜访各门店及评估所管品类情况 门店就是品类经理的客户， 应与之充分沟通及接受反馈 分析和解释竞争对手的强弱 按品类的收缩管理 监控阶段性销量及库存水平的对比 发展收缩测量工具 集团策略指导下发展各品类中自有单品品牌标识 品牌 全国性知名品牌的难处 自有品牌的发展 品牌管理 品牌经理工作职责 发展产品的长期经营和竞争战略 编制年度营销计划和进行销售预测 与广告代理商和经销商一起研究广告的文稿设计、项目方案和宣传活动 极力激励销售人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 不断收集有关该产品的性能，顾客及经销商对产品的看法，产品遇到的新问题及新销售机会的情报 促进产品改进，以适应不断变化的市场需求 品牌经理的变化趋势 更多关注利润（利润中心管理，库存成本，应收帐务成本） 较高的管理层有更多的权利来管理各品牌经理 空 间 品类管理 品类管理的发展历程 一、品类管理产生的背景 1、现代零售业的巨大变化 2、零售商面临的新问题 1、现代零售业的巨大变化 消费倾向 需求增长 闲暇时间的增多 更高的收入层次 更强的品牌意识 迅速的城市化 增强了选择意识 价值导向（麦当劳） 顾客是上帝 竞争形势 通路集中 竞争国际化 对价格的过度依赖 新的竞争形势- -品类专营店、折扣店 消费集中于超大型门店 直销和家中购物 零售策略 定位- -新鲜优势，服务优势，价格优势，便利 商品结构- -全系列，品类筛选 花色品种多变- -广度及深度，独有品类 价格导向的陈列- -亏损排名、领导品牌的失落 自有品牌 科技发展 POS- - 扫描，全自动记录 空间管理 信息交流 智能卡 全自动库存管理 问题 解决方法 毛利下降 快速反应 单位面积的销售 自有品牌 关系管理 削减成本 分销 运营 2、零售商面临的新问题 问题 解决方法 新技术 持续投资 培训 顾问 变化的消费者 新鲜 扩充产品线 便利 二、品类管理的引入 1、品类概念 2、品类管理概念 3、品类管理的管理方式 战略业务单位 1、以品类来划分 （在大生意中管理小生意） 2、独立的销售和利润目标 （和公司整体战略一致为前提） 微观侧重—利润率（最终目标） 降低产品成本（供货价格） 改善产品结构（空间管理、价格陈列、品类经理职责） 降低日常业务经营成本（库存管理） 侧重于传送消费者价值 消费者购买行为分析 促销效率分析(费用百分比,不同阶段对比,边际效益) 货架空间管理 改善产品结构 目标是创造稳固的利润水平 零售商是如何增长利润的 增加销售额 改善商品结构 提高利润率 涨价 1）增加销售额 增加货蓝的容积 刺激相关