第八的章 员工卷入与管理.ppt

赛普尔：WVI（工作价值问卷） * 工作价值观结构 * 内在工作价值观 （工作本身特质相关） 外在工作价值观 （工作结果有关） 有趣的工作 具有挑战性的工作 学习新事物 重大贡献 工作潜力完全发挥 责任感与自主能力 发挥创造力 薪水 工作保障 工作福利 社会地位 与社会接触 家庭时间 休闲时间 * 表3 内在与外在价值观比较 三、激发员工的内在价值观 松下电器公司 “我们的努力是为了提高全人类的生活水准。也就是说，并不单是为了公司的业绩提高，或是保证从业人员的薪资，提高他们的生活水平，而是具有更大的意义——为整个社会的繁荣做出最大的贡献。有了这样的使命感，才可以看得出我们工作的价值。” 员工们都说：“原来只知道好好干，而不知道为何干。而现在，真正了解到工作的意义，应该更加努力。” * 思考： 有人说“为了生活而工作”，也有人说“为了工作而生活”。你同意哪一种观点？为什么？ * “爱工作和知识是我们的幸福之源，也是支配我们生活的力量” 第四节 工作满意度 工作满意度的概念及其影响因素 工作满意度模型 工作满意度与工作行为的关系 提高工作满意度的方法 * 一、工作满意度的概念及其影响因素 所谓工作满意度指个体对工作的认知、情感和评价性反应。 喜欢 满意可以分成两个方面： 　　 1）总体满意：这主要是表明一个人对其工作的全面地或综合的满意程度。 　　 2）侧面满意：这是一种对工作的某一方面感到满意的倾向，而对于其他方面不一定满意。例如，他只是对这份工作的工作环境比较满意，而对于这份工作的薪水、职务等其他方面并不是很满意。 　　　 * 影响员工工作满意度的因素： * 年龄、工作经验、性别等 二、工作满意度模型 * 他人的 产出/投入比 过去经验 预期结果 实际获得结果 工作满感意 工作不满意感 不公平感 图2 工作满意度模型 该模型是建立在差异理论和公平理论基础上的。 差异理论认为，工作满意度的大小依赖于个人实际获得的工作结果与预期结果之间的差异程度。 * ＜ 实际 结果 预期 结果 不满意感就产生 差异程度越大，满意度水平越低 ＞ 实际 结果 预期 结果 = 实际 结果 预期 结果 工作满意感就提高了 三、工作满意度与工作行为的关系 （一）工作满意度与缺勤率 工作满意感与缺勤之间只有微弱的负相关，即对工作满意的员工比对工作不满的员工缺勤率稍微低一点。 * 决定缺勤的各种因素 影响出勤动机的因素 影响出勤能力的因素 工作满意度 疾病与事故 组织缺勤政策 交通问题 其他因素 家庭责任 （二）工作满意感与员工离职率 满意的员工更少离职； 员工不满意 与离职意向有较高的相关性，而与实际的离职行为之间却只有中等偏下的相关性。 * 体验到对 工作的不满 考虑辞职 权衡辞职的利弊 探索各种 方案的意向 辞职/留任 探索各种方案 评价各种方案 把各方案与现职 工作加以比较 辞职/留任意向 墨布理的离职过程模型 （三）工作满意度与工作绩效 * 工作满意感与工作绩效的关系 B满意感低 工作绩效高 C满意感高 工作绩效低 A满意感低 工作绩效低 D满意感高 工作绩效高 高 工 作 绩 效 低 低 高 工作满意感 A满意度低、工作绩效也低：员工不满管理者的领导作风、不满组织所支付的薪酬，而组织也不满意员工的表现。这样双方不满意的情况之下，工作绩效肯定是无法提升上去的。 B满意度低，工作绩效高：员工们虽然对这份工作不满意，可是如果不干活的话就拿不到薪水。 C满意度高，工作绩效低：这种组织关系融洽，但干活并不起劲。管理人员和员工过去多半成绩不错，但现在却不思进取，人人都感到心满意足。 D满意度高，工作绩效也高：这个当然是最理想的状态。达到这一水准的关键是在抓紧生产任务完成的同时，又要不断满足员工个人多样而不断变化的需要，达到双赢。 * * 退出 建议 忽略 忠诚 积极性 消极性 破坏性 建设性 员工对工作不满意的反应 退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或辞职。 建议：采取主动的，建设性的努力来改善工作条件。包括提出建议、主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。 忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评是站出来为组织说话，以及相信组织管理层会做出“正确的事”。 忽略：被动的听任事态越来越糟。包括长期缺勤、迟到，降低努力程度和增加失误率。 退出和忽略行为对绩效变量—生产率、缺勤和人员流动产生了破坏性的影响，建议和忠诚使得个体能够容忍不愉快的情景，或者重新回到满意的工作环境中。 * 四、提高工作满意度的方法 （1）让工作变得更加有趣 （2）组织公正 （3）让员工从事感兴趣的工作 （4）避免乏味的重复性工