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教练式辅导 课程目标 认识到辅导是一个持续、双向的过程，只要有需求或时机合适，就可以进行辅导 应用四步法来准备和实施有效的辅导会谈 运用多种辅导方法来主持辅导会谈 为被辅导者提供持续支持并负责到底 强化您自身的辅导技能 什么是教练式辅导 教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。 教练式辅导与导师指导的区别是什么？ 做一名优秀的导师 对于组织而言，通过增强员工的自信来培养人才是颇具回报和成效的。但是，领导者必须保证员工不会在接受辅导并得到发展后变得过分自信 辅导流程：四个步骤 辅导流程由四个步骤组成： 前期准备：对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。 技能和绩效的初步讨论：与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究绩效问题的可能原因，或探讨需要哪些新的技能。接下来，达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。 持续沟通：检查被辅导者行动计划的进度，完善您的方法，融合“探询”与“倡导”两种模式，并提供反馈。 后续跟进：您需要与被辅导者定期交流，总结得失，并对目标或辅导流程做出必要的调整。 观察行为观察是准确评估员工优点与缺点的关键。学习最佳的观察方法，避免草率做出判断。 同时在非正式场合（如在会议期间）和正式场合（如一起拜访客户时）观察员工的行为。了解该员工擅长与不擅长的工作，已掌握或有待提升的能力。 对于绩效问题，评估该员工的行为 与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。如果可能，也让他们留心观察被关注的员工。 前期准备 对假设进行验证 我受到的最大的尊敬是：一个人问我的想法是什么，然后专心听我回答。 –亨利·大卫·梭罗 (Henry David Thoreau) 根据您的观察，对当前情况做出一定假设（推测）。比如，“普利娅需要学习何时发言，何时倾听其他人的想法”。 不过在进行推测时，必须反躬自省，是否是您的某些作为导致了问题行为的发生。例如，考虑一下这些倾向： 不切实际的期望。您是否将自己的绩效作为衡量他人的标尺？假定他人都具有您的实力是不切实际的，也是不公平的。 流露情绪。您是否不认同有问题的员工？您表现出的愤怒或挫折感会潜移默化地影响到员工及其绩效。 未能倾听。您是否忽略了那些需要帮助的员工发出的信号？如果您在过去未能仔细倾听的话，可能就错过了及早提供帮助的机会。 未能给予表扬。当员工表现出色时，您是否没有及时给予称赞呢？如果是这样，那员工就会丧失争取良好表现的信心或动力。 未能树立良好行为的榜样。对于那些您期望员工掌握的技能和具备的行为，您本身是否已掌握或具备呢？如果您做不到，那员工可能无法意识到这些行为的重要性（比如倾听）。 事后询问该同事的观察结果。这些观察可以帮助您确定或推翻自己的结论。 前期准备 负面的辅导行为 辅导教练不恰当的倾向会影响辅导的效果。您能否找出负面的辅导行为？ 3个案例 前期准备 留意信号 员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。下表提供了一些示例。 常见信号 如果您的员工说……他/她可能需要获得的帮助是…… “我不能按时完成这个项目。”管理时间 “也许这工作该让艾德来做。”建立自信或强化某种特定技能 “对那个新工作，我不是很感兴趣。”准备承担更重大的职责 前期准备 评估成功的可能性 “人必先自助而后人助之。如果一个人不愿意攀登，你无法把他推上梯子。” –安德鲁·卡内基 (Andrew Carnegie) 根据您的观察和做出的假设，请思考： “该员工是否愿意并能够接受帮助？”，只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。 “这个绩效问题是否可以解决？”，有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。您如何界定这些问题？老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。 前期准备 让员工做好准备 要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。提问： “你的目标已经完成到哪种程度？” “你是否已经超额完成了一些任务？” “你目前是否有正在竭力实现的目标？” “是什么阻碍你达成自己的目标？是缺少培训，资源还是我的指导？” 如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。 进行这些自我评估有以下益处： 使员工在辅导过程中积极主动。 形成结对帮扶的气氛。 员工将更乐于接受