[管理学]领导行为基础.pptVIP

第六讲 　学完本章后，你应该能够： 掌握领导行为的基本分类 掌握领导特质理论 掌握领导行为理论 掌握领导权变理论 掌握领导力的基石 什么是领导？ 特质理论 特质理论 行为理论 俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究 管理方格 权变理论:费德勒模型 费德勒模型: 界定情境 费德勒模型的发现 认知资源理论 赫塞-布兰查德的情境理论 路径——目标理论 路径——目标理论 路径——目标理论中的领导行为类型 指示型（任务导向型） 让下属知道期望他们的是什么以及完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导； 支持型（关系导向型） 当下属朝他们的目标努力时，管理者对他们表示关注并提供帮助 参与型 与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议 成就导向型 设置有挑战性的目标，并期望下属表现出自己的最佳水平 由路径——目标理论引申出的一些假设 1、任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度； 2、当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度； 3、对于能力强或者经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余； 4、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为； 5、当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度； 6、内控型下属对参与型领导更为领导； 7、外控型下属对指导型领导更为满意度； 8、当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期望值，使他们坚信努力必会带来较高的工作绩效。 领导者——参与模型 修订版的领导者-参与模型中的权变变量 信任：领导力的基石 信任与领导 三种信任类型 领袖魅力的领导（区别于事务型领导）即使是火坑，领导让我跳，我也会跳 领袖魅力的关键特点 变革型领导者与交易型领导者 交易型领导者的特点 变革型领导者的特点 愿景领导 愿景领导者的品质 情绪智力与领导效果 当代的领导角色：团队领导 发现和创造有效的领导者 选拔 对空缺岗位具体要求的回顾 . 测验对识别和选拔领导者很有用 . 面试也可以提供评估候选人领导力的机会 . 培训 人们并不是具有同等的可培训性 . 培训技巧对于培养有效的领导者很重要. 通过榜样学习进行的行为培训能提高个体展示领导魅力的能力. 具体角色 : 团队领导者是对外联络官 . 困难处理专家 . 冲突管理者 . ? 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.* 领导行为基础 第二篇 群体 学习目标 领导 一种能够影响一个群体实现目标的能力。 管理 使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。 领导特质: 雄心和精力 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 特质理论 人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。 局限性 : 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力 . 相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效 . 在分离原因与结果方面的证据尚不明显 . 相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好 . 特质理论:领导者是天生的，不是培养出来的. 行为理论:领导者是可以培养出来的. 行为理论 具体的领导者表现出的行为，有效的领导者在行为上有什么独特之处 结构维度 领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。 关怀维度 领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。 员工导向的领导者 重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。 生产导向的领导者 倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。 E X H I B I T 11-1 9乘9的方格生成 了81个领导类型的 细分位置。 费德勒的权变模型 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。 最难共事者问卷缩写为（LPC） 用以测量个体是任务取向型还是关系取向型的问卷 领导者-成员关系 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构 工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化） 岗位权力 领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪 E X H I B I T 11-2 研究支持: 在高压力情境中，领导角色中的聪明个体干得比那些不太聪明的对手更差 。 当压力较低时，有经验的个体比那些没有经验的人干得更差。 下属的成熟度：能力与意愿 领导者：逐渐放松支持与管制 情境领导理论 一个重视下属的权变理论 。 路径——目标理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各