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能力需求计划 CRP(Capacity Requirements Planning) 把物料需求转换为能力需求，把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求 CRP的作用 见P101 图6-2。 CRP回答以下问题 生产什么？生产多少？何时生产？ 使用什么工艺路线？工艺路线中包括哪些工作中心？ 工作中心的可用能力是多少？ 分时段的能力需求状况如何？ 能力计划的层次 远期产品规划阶段，动用资源需求计划，对企业能力、资金、主要外部供应做出规划 中短期MPS阶段，运用粗能力计划（RCCP），对关键工作中心进行负荷－能力平衡 MRP阶段，运用能力需求计划（CRP）对全部工作中心进行负荷－能力平衡 在计划执行阶段，采用派工单对每个工作中心的投入和产出的工作量进行分析来控制工作中心的能力 粗能力计划同能力需求计划比较 CRP与MRP的比较 MRP对象是物料，物料 是具体的、形象的和可见的 CRP的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化 工作中心（p103） 工作中心是各种生产能力单元的统称，是对生产资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。不属于固定资产或设备管理的范畴。 工作中心的作用 作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元 作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元 作为计算加工成本的基本单元 关键工作中心 能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心 是粗能力计划的对象 经常满负荷，加班加点 需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随时招聘 工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协 设备昂贵且不可能随时增添 受成本或生产周期限制，不允许替代 工作中心的数据 能力数据（p105） 工作中心能力 效率 利用率 工艺路线 p107 工艺路线（p107） 作用: 计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期 提供CRP的计算数据，计算工作中心负荷 加工成本（工时） 加工提前期的作业时间（P110） 排队时间 准备时间 加工时间 等待时间 传送时间 粗能力计划 粗能力计划（RCCP） Rough-cut Capacity Planning 检查主生产计划的可行性 RCCP的编制方法 资源清单法 分时间周期的资源清单法 例6.1 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件如下，请编制A的粗能力计划。 产品结构树 主生产计划 工艺路线 1、计算出每个工作中心上全部项目的单件加工时间 全部项目的单件加工=时间件数*单件加工时间 2、计算每一个工作中心上全部项目的单件生产准备时间 全部项目的单件生产准备时间=加工件数*单件准备时间 3、计算出每个工作中心：单件总时间/工时 单件总时间/工时=单件加工时间/工时+单件生产准备时间/工时 4、计算出产品A的粗能力计划 主生产计划量*各工作中心的单件总时间 能力需求计划的编制（p 124） 1、能力需求计划的输入数据 2、编制工作中心负荷报告 3、分析结果并反馈调整 4、能力控制 1、能力需求计划的输入数据 已下达的生产订单 MRP计划订单 工作中心文件 工艺路线文件 工厂日历 2、编制工作中心负荷报告 （1）编制工序计划 首先，以倒序排产的方法编制工序计划，即从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。 A、从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。 例 从已下达订单文件得到订货量和交货期 部件A订货量60，交货期是工厂日历第420天(信息来自订单) B、计算负荷 然后，计算每道工序和每个工作中心的负荷。 从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时 从订单文件得到生产数量 用生产数量乘以定额工时 对每道工序加上标准准备时间 计算负荷 工序10加工时间60*1=60小时 工序20加工时间60*0.5=30小时 工序10---工作中心1：60+12=72小时 工序20---工作中心2：30+6=36小时 C、计算每道工序的交货日期和开工日期 为了编制计划，可以把平均加工时间和准备时间以天 为单位存储在工艺路线文件中 将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天标准可用工时数 8*0.85*0.88=6标准工时/天 工序10加工时间为60/6=10天 准备时间为12/6=2天 工序20加工时间为30/6=5天 准备时间为6/6=1天 每道工序交货及开工日期 (2)按时区累计负荷 所有订单都编制了计划后，就可 以产生所有工作中心的负荷报告 工作中心的负荷报告显示在一定时区内计划订单和已下达订单的能力需求。 为了按时区累计工作中心负荷