人力资源管理概论-.pptVIP

2.衡量人力资源管理部门的工作队企业整体绩效的贡献 这个方面的评价，难度相对要大一些，这是因为人力资源管理部门的工作成效一般很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量。其中比较有影响的有：1.人力资源有效性指数；2.人力资源指数问卷。另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量，常用的中介变量有：1.工作满意度；2.组织承诺。 * * * 第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门 * 学习要点： 1.人力资源管理者和人力资源管理部门的出现 2.人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务 3.人力资源管理者和人力资源管理部门的角色 4.人力资源管理者应具备的素质 5.人力资源管理部门的组织结构 6.人力资源管理的责任 7.人力资源管理部门的绩效 * 第一节 管理者概述 一、管理者及其分类 管理者简单地说，就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。 按照不同的标准，可以将管理者划分为不同的类型： 1.根据在组织中的层次不同，可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。 * 2.按照管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。 3.依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。管理活动和组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 图3-1 管理者的层次 * 二、管理者的角色 “角色”，指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。角色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作用。 关于角色的研究最具代表性的应当是亨利·明茨伯格在20世纪60年代末所做的研究。在大量观察的基础上，明茨伯格对管理者的角色进行了界定，认为有10个不同的但却高度相关的角色，这10种角色主要体现在三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。每种角色都对应一定的描述和特征活动（见P87表）。 * 因为明茨伯格的研究成果是基于对5位总经理行为的观察而得出的，因此这10种角色并不完全适用于中层和基层管理者，例如挂名首脑的角色和企业家的角色；而且后续研究表明，即使同样是高层管理者，在不同规模的组织中，其角色也是有侧重点的。 角色的重要性 小企业管理者的角色 大企业管理者的角色 发言人 资源分配者 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 高 中 低 图3-2 大企业和小企业管理者的角色变化 * 三、管理者应具备的技能 1.技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。 2.人际技能：就是与人打交道的能力。 3.概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。 * 所需技能 高层管理者 管理层次 图3-3 管理者的层次与所需技能的关系 中层管理者 基层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 第二节 人力资源管理者和人力资源管理部门 一、人力资源管理者和人力资源管理部门的出现（自己了解） 二、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务 综合很多学者的观点，可以将人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动划分为三大类： 一类是战略性和变革性的活动； 一类是业务性的职能活动； 还有一类是行政性的事务活动。 * 根据帕特里克·赖特和加里·麦克马汉的研究，人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的各类活动，其投入的时间和具有的并不是正相关的。 * 产生的附加值 战略性和变革性的活动 业务性的职能活动 行政性的事务活动 10% 10% 60% 30% 30% 60% 投入的时间 图3-4 人力资源管理活动类型及投入产出情况 近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和人力资源管理部门可以省去大量的行政性事物活动，或剥离出部分业务性职能活动，这使他们改变自己的工作层次成为可能。通过一些手段，人力资源管理者和人力资源管理部门可以节省出大量的时间及经理来进行附加值较高的活动，从而使自己的工作层次发生根本性的变化，从三角型转变为菱形（见图3-5）。 * * 行政性的事务活动 战略性和变革性的活动 业务性的职能活动 行政性的事务活动 战略性和变革性的活动 业务性的职能活动 计算机和网络技术 专业的人事代理公司 图3-5 人力资源管理者和人力资源管理部门工作层次的变化 三、人力资源管理者和人力资源管理